在線K12賽道“為大炮裝刺刀”,只有活下來才有明天_台北汽車借款,台北機車借款

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在“為大炮裝上刺刀”的全線衝鋒中,一場行業性的“內卷”,已經不可避免地到來了。

2020年初,當學校與線下培訓機構遲遲無法開課,線上培訓機構卻接到大量下單。客源流入與線上機構大手筆的營銷投入結合,點燃了全球資本市場的情緒,多個市場的在線教育概念股,均在年內報以豪邁漲幅。

平心而論,在線教育行業在資本市場上的優異表現,第一層因素,來自於市場情緒;第二層因素來自於對未來業績的線性預期。兩大因素的推動下,在一級市場,基金熱錢抓緊上車、紛紛加碼在線教育公司;二級市場,資金形成了合力與接力,推動在線教育概念股屢創新高。

但美好的業績預期,無疑需要企業在經營策略上做出實際動作。對於正處於加速成長期的在線教育行業而言,通過加強營銷,爭奪市佔率和用戶數量,提升行業滲透程度,成為各家公司爭奪的焦點。在“為大炮裝上刺刀”的全線衝鋒中,一場全行業性的內卷,已經不可避免地到來了。

1、拼刺刀時刻

10月20日,跟誰學(GSX.US)發布了截至2020年9月30日的Q3財報,公司收入同比大增252.9%至19.658億元。

在這一指標上,跟誰學延續了此前強勁增長的勢頭,連續8個季度收入增長超250%。在線直播大班課正價課付費人次數同比大增133.5%至125.6萬。

其中,在線K12大班課仍然為核心增長驅動:Q3,K12業務收入同比增長282.7%至17.572億元人民幣。

但在另外一項關鍵指標的變化上,卻可以反映出跟誰學在策略上的變化——在凈利潤上,相比去年同期190萬的盈利,本季度跟誰學凈虧損達9.33億。

如果對在線教育行業的現狀有着深入理解,可以清楚地知道,上述虧損的真實含義:

在線K12賽道玩家的競爭日趨白熱化,已經成為行業內的共識。這種競爭的一個標誌,即是幾乎所有大型機構均加大了對於營銷的投入。

根據網易有道近日發布的2020年Q3財報显示,報告期內,網易有道凈收入為8.96億元,營銷費用卻達到了11.48億元,同比增長396.99%。

好未來則在旗下學而思網校的營銷上,交出了高達3.798億美元,同比上升44.3%的Q2數據。

還未上市的猿輔導、作業幫,同樣也毫不猶豫的加入這場“絞肉機”般的大戰。熊熊戰火的痕迹甚至無需統計,僅從感性認知上即可發覺——在電視、電梯、朋友圈、地鐵、抖音等渠道上,均可以看到鋪天蓋地的廣告。

據第三方估計,在線教育頭部10家機構僅僅7、8月的暑期市場投放量就超過了100億元人民幣。

為應對激烈的競爭,跟誰學同樣對自己的戰略進行了調整。2020年10月,跟誰學將旗下所有的K12業務加以集中,融合為高途課堂品牌,原來分散於“高途課堂”和“跟誰學”兩大品牌的名師、教師與教研、學管體系,最終全面匯聚。而與之匹配的,則是旨在全力搶佔市場份額的營銷策略。

這一策略,在今年跟誰學的二季報中已經可以看得非常清晰,Q2財報中,跟誰學首次出現1.61億元的運營虧損,其中的核心原因便是增長超7倍的銷售費用。

由於教育行業對於品牌、影響力以及口碑的依賴十分嚴重。以至於行業已經形成了大規模投放的風氣。在線教育營銷演變成為“軍備競賽”。

在這種拼刺刀式的競爭下,中小機構向上突破的空間很非常有限。這一趨勢在Q3之後更加明顯,行業洗牌進一步加速,大浪淘沙,中小機構進一步被沖刷,行業進一步向頭部聚攏。

有人感慨,在如此殘酷的競爭下,只有活下來的人,才有明天。

 2、怎樣的贏家通吃?

在線教育行業作為一個天花板很高的行業,如果在行業快速增長階段“小富則安”可能會錯失未來定局的機會。

實際上,投入與虧損本身並不是問題,關鍵在於怎麼花錢。面對增長空間巨大的市場,價值型投放應該被視為一種長期策略,基於客戶長期價值、追求投放效率最大化,勢必換來穩定的盈利增長。

當在線教育行業經歷過殘酷的資金實力比拼之後,隨着疫情影響逐漸消弭,頭部機構的轉化率、續班率、引流量將逐漸達到臨界值,如何系統性地降本增效,考驗的是運營效率深,更是精益化程度。

在這方面,獲客能力、定價能力、師資力量都是制約因素,擁有流量成本優勢或以高留存率攤平獲客成本的企業或許才能勝出。

由於在線教育的盈利能力與班均人數和教師薪酬直接相關,跟誰學主打的大班模式規模效應顯著,盈利模型優於小班模式。小班模式雖然客單價較高,但運營的邊際成本高,難以實現規模經濟。

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2017~2019年跟誰學營收、凈利潤及增速

對於大班模式來說,盈利的關鍵在於獲客成本。

據西部證券測算,大班模式下,如果轉化率低於25%、獲客成本高於650元/人、正價續班率低於60%、暑期引流人數小於70萬,則無法實現盈虧平衡。縱觀行業,跟誰學的獲客成本長期維持在較低水平,近兩年的獲客成本均低於475元。而其他頭部機構的獲客成本仍然超過千元。

2019年各機構獲客成本對比

跟誰學的低成本獲客,是以ROI為導向的:早期把握流量紅利,通過上千個微信公眾號矩陣、社區裂變等方式進行引流。隨着微信紅利的漸退,跟誰學此後又轉戰抖音快手等流量窪地,以公域+私域提升獲客效率。以免費課/低價課為流量入口,篩選目標用戶進行轉化。組織上,跟誰學對銷售轉化過程進行了拆分,由用戶增長團隊和銷售團隊分別負責,以保證整體運營的高效。

在這一方面,跟誰學獲得了先發優勢。對比來看,好未來加大對學而思網校投入的時間點是在2017 年。在此之外,其營銷費用主要放在培優事業部,但因培優和學而思網校受眾不同,互相引流能力不強,因此學而思網校難以做到微信端短期積累大量流量。

在運營思維上,好未來、猿輔導等機構嘗試用大量外部投放將流量吸引到低價課,再進行後續的轉化。對比來看,跟誰學相以龐大的流量池為基礎,更容易促成免費班的轉化。

跟誰學對於獲客環節的把控,或許來自“複利”效應。在跟誰學內部,在跟誰學強調將業務拆解為多個環節,對每一個業務環節進行優化,這樣各環節優化效果相疊加,就能夠取超出預期的增長。

除此之外,免費公開課低成本拉新保障銷售費用率相對較低。不過,因為教培行業的暑期營銷投入主要集中在6~8月,費用率會在Q2提升。

對比來看,跟誰學的費用率要低於競爭對手。

各機構銷售費用率對比

大班模式以及銷售費用的控制,使跟誰學的毛利率長期維持在65%~75%的水平,處在行業高點。對比來看,有道精品課的毛利率較低,好未來近兩年維持在53%~58%。

所以,想要在這場競爭中能活下來,必須做到量價齊升高速增長,高運營效率保證盈利。

2017~2019年各機構毛利率對比

3、 退一進二,決勝在遠期

即使在活過這輪大浪淘沙之後,新的考驗隨之到來:目前的商業模式仍然有迭代的可能、行業格局尚未定型、在線教育行業的命運仍然充滿未知數。

以大班課和小班課為例,儘管前者的盈利模型更優,但後者的教學效果更勝一籌。隨着大班課模式的體量達到一定級別,想要維持獲客的增長勢必會帶來成本的提升。大班課何以繼續保持高速增長?

從行業競爭來看,同質化逐漸顯現,將直接帶來流量成本,以及營銷費用上漲,以虧損搶市場的局面會持續多久?以今年的成績來看,免費課和低價課的轉化率不及預期。

當疫情結束,教育大規模回歸線下,將對機構的營收帶來巨大風險。如何進一步提高運營效率,帶來高轉化是所有機構面臨的問題。

就K12這個細分賽道而言,無論線上線下,最核心的問題其實是續班率。作為考量教學服務效果好壞的標尺,續班率在以拼投放為主旋律的市場競爭中逐漸變質,變成以運營和誘導模式下的續班率考核。

長遠來看,這可能是一個損害行業口碑的潛在隱患。對於K12在線教育公司,縱然短期能花錢‘買到’大批用戶,但如果教學服務和產品質量不過關,最終將付諸東流。

不僅是在線教育,幾乎任何一個行業都會經歷高峰與低谷,企業的發展也應該遵從這個規律。

對於企業來說,盈利似乎天經地義,但受到經濟形勢、行業環境等影響,企業在不同階段需要以不同的策略應對,以達到自己的階段性目標。

長遠來看,短暫的虧損或盈利都並不該被過度解讀。對於頭部的玩家來說,眼下搶佔的每1%份額,都可能是未來2%的利基。“退一進二,決勝在遠期”,行業亦是如此。

【本文作者牛楚雲,由合作夥伴微信公眾號:阿爾法工場授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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優酷前員工張元至今還記得第一次見到樊路遠的情景。2018年12月4日,原優酷總裁楊偉東因經濟問題配合警方調查的消息傳出,阿里影業CEO樊路遠臨危受命,兼任優酷總裁。張元回憶,當天,優酷各業務部門領導全部停職接受審查,樊路遠分業務線召開了文娛新班委見面會。

“當時有個男生看了一下手機,樊路遠指着那人說,你把手機放下,或者出去。這是100多人的大會,決定你命運的人都在這裏坐着,有什麼重要的信息要看手機?”樊路遠語氣嚴肅,那一刻,張元感受到阿里體系與老優酷的明顯不同。

那是優酷被收購的第三年,制度已經全面阿里化。據多名員工講述,樊路遠到來后,又進行了小範圍整改。嚴抓考勤被反覆提及:員工需在9點半前打卡,遲到則內部公示,主管扣錢。後來部門架構也有所調整,阿里媽媽負責優酷商業化的200人團隊被整合到優酷體系內,優酷劇集部門的自製劇相關業務已劃分至阿里影業,優酷劇集中心僅保留採購和定製職能。

如今,被收購五年,輪值總裁、嚴厲反腐、數據標準化驅動項目,優酷已經完全阿里化。

一位接近阿里巴巴的業內人士對深燃總結,用制度化減少對人員、權威的依賴,構建出可控化的制度維繫龐大生態鏈的健康運轉,再複製到擴張的新領域,是阿里制度呈現出的特點。但不止一位接近優酷的人士對深燃表示,在講究人情、人脈,甚至有些“江湖氣”的影視行業,阿里的這套體系出現了一定的水土不服。影視創作難以量化、需要創新,一套制度體系或許能將錯誤選項排除,但不出錯不代表就會出爆款

優酷正在肉眼可見的掉隊。

QuestMobile數據發布的《2020半年度中國移動互聯網實力價值榜》显示,6月愛奇藝APP月活為5.08億,騰訊視頻APP月活4.83億,而優酷APP月活僅為2.27億。愛奇藝Q3會員數達1.048億,騰訊視頻達1.2億,優酷尚未公布数字。有接近優酷的資深業內人士告訴深燃,2020年優酷日活最低一度跌至1400萬,甚至不及二線視頻平台。但一位優酷高管否定了這一說法,“承認第三的位置,但不可能跟其他平台差那麼多”。

來源 / QuestMobile

就連阿里巴巴自己也正在用腳投票。11月16日,芒果超媒發布公告稱,阿里創投意向受讓公司部分股權。若協議達成,阿里創投將持有芒果超媒5.26%股權,成為其第二大股東,“這一布局,可以說就是優酷失敗造成的。”一位接近優酷的業內人士表示。

不過,在前述優酷高管看來,阿里入股芒果超媒只是出於戰略投資的考量。“集團說給我們八到九年時間,還勸我們不要着急,這是個持久戰。”他表示。

無論前景如何,曾經的行業巨頭步伐已然搖搖晃晃。三十年河東三十年河西,讓優酷陷入萎靡中的,到底是什麼?深燃試圖從優酷內部,復盤這場事先聲張的隕落。

而對於優酷日活數據、項目評估制度與員工KPI體系、骨幹人員流失等情況,優酷官方並未給予深燃回復。

反腐的鐵鎚帶來了什麼

反腐對優酷的影響,超出外界認知。

11月10日,楊偉東受賄案判決書曝光。判決書显示,在職期間,楊偉東利用職務便利,非法收受賄賂款855萬餘元,一審判處有期徒刑七年,並處沒收財產200萬元。這是當年優酷因貪腐受處罰的最高級別員工,但並非最後一個。

據一名當時在職的優酷前員工李飛回憶,楊偉東事件曝出當天,優酷部門領導停職審計,對過往項目及財務收支進行事前及事後審查,綜藝劇集各大工作室、運營、會員、市場等均是重點部門。隨後阿里巴巴在內網分批次發布貪腐處理公告。上述員工透露,當時優酷的劇集業務相關負責人、電影業務相關負責人也在其中。

2020年8月19日,製片人趙某行賄優酷平台高管案在北京朝陽法院線上開庭審理,事件主人公即為上述優酷劇集內容合作業務相關負責人,受賄數額150萬。

對於一家長視頻平台,這樣的反腐意味着什麼?

長視頻內容市場由劇集、綜藝、電影三部分構成。此前有報道稱,楊偉東涉嫌貪腐的項目主要關於“這就是”系列綜藝項目的收支問題。如果這一說法屬實,則說明這三個板塊的重要負責人均捲入相關貪腐案件中。但優酷高管王宏否認了這一說法,“(楊偉東的)判決書里沒有跟綜藝相關的罪名,綜藝的商業邏輯也不太可能滋生貪腐空間”。

反腐還沒有結束。

2020年上半年,優酷內容開放平台相關負責人被通報查處。這是優酷另一重要部門。視頻平台除定製、自製、採購外,還新出現了分賬模式,即視頻上線后,平台根據點擊觀看情況,在規則框架內從會員費中,抽取資金分賬給片方。這一模式下,片方所得分賬金額由用戶觀看情況決定,而用戶觀看又與開放平台工作人員對項目給出的評級、資源推薦直接關聯。

據李飛透露,當時內網傳出處罰原因,與上半年一部創下紀錄的分賬劇有關。“上午他們部門還在做宣傳,下午就被通報”,他對深燃回憶,“當天領導還在我們群里發,警鐘長鳴,心中要有紅線,我們都沒出聲”。

阿里對反腐的堅決,也體現在優酷相關合作項目上。在行業里,優酷率先推出一套製片系統,“劇組要在系統里彙報每天的實際收支,並且不可撤銷,支出都要透明”,影視行業資深從業者文龍告訴深燃。

關於這套系統,業內有兩種聲音。一種聲音認為,雖然學習與使用系統需要一定精力和時間,但這能讓劇組管理透明化,避免腐敗,是一種制度上的進步。

但不止一位製片人向深燃抱怨過系統帶來的麻煩。在文龍看來,當下中國影視行業缺乏國外市場的人才基礎,“行業還是講人情世故,國內劇組製片人需要大量靈活的空間,用人來解決一些問題,這其中確實存在一些浪費、腐敗、不穩定性,但過度強調透明,可能反而讓一些問題難以處理。”

阿里執着的用數據、模型化、標準化驅動工業體系改變行業,出發點沒有問題,只是在講究人情、人脈,依託信任,甚至有些“江湖氣”的影視行業,出現了一定的水土不服。

優酷高管王宏承認反腐短期內為平台帶來了損失,“文娛行業水比較深,有人覺得這活兒沒法幹了,拿不到回扣,然後選擇退縮、抱怨”,但他認為反腐值得堅持。他引用阿里內部一句名言解釋制度透明化帶來的意義,“正確的做事和做正確的事,這兩者意義完全不一樣,反腐就是後者,是為了行業更加進步。”

“正確的價值觀會想盡一切辦法堅持。不是被阿里洗腦了,很多話是值得玩味的。”他說。

專業人員流失嚴重

影視行業的潛規則由來已久,文龍同時與優愛騰都有過深度合作,他坦言,“愛奇藝、騰訊視頻也有一些項目的成本計算讓我看得莫名其妙,甚至有的比優酷的還高,其實很多行業都有類似問題。因為阿里抓,所以優酷曝出來的貪腐案多。”

在外界看來,阿里重拳反腐是在做正確的事,但一個無奈的事實是,影視行業具備一定的特殊性,一次人員洗牌,前面的學費全白交

優酷前高管問天對深燃表示,影視行業項目周期長,專業性強、風險大,需要從業者經驗教訓、人脈等多方的積累。“愛奇藝、騰訊視頻也都是交了很多學費,才摸到適合自己平台定位的內容,和一些供應商建立起親密關係;優酷一次次人員洗牌,每次都是新的開始,只有徒勞的學習沒有輸出。”

多名接近優酷的人士表示,從2018年12月到2020年11月,兩年時間里,優酷從上至下核心員工發生了一次大換血。

僅拿在視頻平台佔比最重的劇集板塊為例,優酷不止是領頭羊在換,核心骨幹也出現了大更替。

在其他視頻平台,愛奇藝有追隨平台多年的戴瑩、李蒞櫻、楊蓓,騰訊視頻有方芳、李爾雲,內部人力架構呈金字塔狀,優酷動蕩之下,人才流失嚴重,缺乏核心骨幹,有業內人士對深燃做了個比喻,“現在的樊路遠,就像帶兵打仗卻沒有兵的將軍”。

事實上,人員動蕩從反腐之前就已經開始。楊偉東事件之前,優酷劇集內部專業人員就有所流失。

優酷前員工李飛告訴深燃,2017年,優酷劇集中心總經理馬筱楠從搜狐跳槽到優酷,逐漸展現出能力,推出的《北京女子圖鑑》《鎮魂》大熱,晉陞為劇集的總負責人,另外兩位優酷資深製片人被歸為其部下。其中一位是原大優酷影劇中心高級總監、《白夜追兇》總製片人,另一位是原大優酷事業群星空工作室總經理,曾打造新版《尋秦記》,兩人在優酷都有超過4年的工齡。

在雙方磨合過程里,“這兩位資深製片人再也沒有項目被立項了,最終兩人離職。”李飛表示。這一事件也得到了前優酷高管問天的證實。

樊路遠接手優酷后,負責阿里大文娛IP採購,兼任元氣工作室總經理、《白夜追兇》總策劃王平離職,《北京女子圖鑑》聯合製片人、《鎮魂》製片人方思離職,再次失去兩員大將。

目前優酷管理層主要由阿里系構成。新任總裁樊路遠,2007年加入支付寶,曾任螞蟻金服集團支付寶事業群總裁、財富事業群總裁,是支付寶功臣,後分管阿里影業。

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據優酷前員工介紹,在楊偉東事件后,劇集中心由謝穎負責,她曾是阿里娛樂寶(電影投資融資平台)事業部總經理。劇集中心被分為五個小組,分別由劉佳莉、李基業、周靜、白澤、柴靖傑(目前已離職)負責。劉佳莉金融出身,此前為謝穎在娛樂寶的下屬,白澤為新加入成員,其餘三位為原優酷版權採購與定製部門員工。自製劇被分至阿里影業后,成立了兩大工作室,拾穗工作室由張文麗負責,此前是GR(企業政府關係)出身,敦淇工作室由敦淇負責,後者曾是《甄嬛傳》製片人之一。

來源 / 根據受訪對象提供信息與公開資料整理 製圖 / 深燃

在核心製片團隊流失后,後續優酷招入的新人,“進來的人很年輕,缺少製作經驗”,一位接近優酷的業內人士表示。2019年優酷熱播大劇《長安十二時辰》《鶴唳華亭》,是在楊偉東事件前,就已經規劃的作品。2020年,優酷在自製劇方面已明顯掉隊。

有與優酷劇集中心對接過業務的前優酷員工透露,“很多核心員工都不是影視出身,不太專業,項目判斷能力不高。有人把策劃案給評估部門看,有些連劇本的基本常識都沒有。”

一家影視公司高管王鏘也表達過類似觀點,優酷瞄準甜寵劇市場后,“一次,有領導說要做頭部甜寵劇,我笑了,其實這類劇小而美就夠了”,他告訴深燃,“愛奇藝、騰訊視頻製片人會更早介入項目,而優酷的製片人目前更像是BD,介入時項目已經相對成熟,起着商務拓展的作用。”

而之所以採用這樣的人員架構,在優酷前資深員工張元看來,背後是阿里對制度的自信。“現在優酷負責內容製作的都是沒有經驗的人,甚至可以說是一批離這個行業非常遠的人。阿里認為在規範的制度和流程下,就能把事做好,更看重魄力,而不是具體的專業能力。”他表示。

“KPI讓人不敢做項目”

多名優酷前員工對深燃表示,對接阿里后的優酷,評估項目的制度與KPI體系,一定程度上也讓優酷錯失了創新機會。

互聯網視頻平台崛起,帶來了大數據引導創作的工業思維。影視創作是難以量化、需要創新的行業,算法與數據原本只是輔助工具,如今卻本末倒置。“優愛騰都存在依賴數據的問題,但優酷是最相信數據的平台”,不止一名影視行業從業者這樣告訴深燃。

這與優酷內容評估的模式有關。據業內人士介紹,2018年,優酷推出內容評估中心。項目在立項之前,需在內容評估中心定級(分為S、A、B、C),再到立項委員會進行投票,而特殊項目需通過綠燈委員會評估。

其中,這套評估共涉及內容評估、運營、會員、銷售、財務、以及BI(即商業智能,基於大數據算法評估項目流量)共6個部門,BI佔據着不可忽視的地位。

“這個算法團隊的一些成員是從愛奇藝過來的。用技術來評估題材、演員、導演、編劇、播出形式,以評估出最後可能的流量。”一位接近優酷內容評估中心的業內人士表示,“他們認為這套模式評估會比較準確,但實際上常出現誤差。比如有好題材、好演員,也會拍出爛劇。”

前優酷高管問天也對這套算法感到無奈,“出發點是好的,但項目成功的原因有很多其他因素加持,這個行業里有很多項目也是挂名編劇、挂名導演,也有混子導演和編劇數據很好,主創都用數據運營來考核,這很不科學。”

他透露,此前優酷播出效果不錯的作品,如《軍師聯盟》《白夜追兇》立項在這一評估部門和流程出現之前。相比之下,“幾大視頻平台都設置有評估部門,看似相似但注重的維度不同。以愛奇藝為例,還是以主觀評估為主,他們在立項之前不評估流量,沒有BI部門。”上述業內人士表示。

對接阿里后,優酷員工KPI考核更具體,也帶來創新壓力。優酷前員工張元透露,阿里KPI評分分為3.75、3.5、3.25三個梯度,比例為3:6:1,也就是10人團隊里,至少有一位得3.25的最低評分,但“KPI的評定標準有些模糊”。員工做項目面臨的壓力是,主推的項目播出不算成功,業績差,有可能獲得3.25的評分,而獲得兩次3.25,即可能被勸退。“KPI對年終獎影響也非常大,3.75拿6個月,3.25可能只有一個月,甚至是沒有。”另一名優酷前員工補充道。

由於影視項目周期很長,“可能等項目成了,人也離職了,比如《長安十二時辰》是楊偉東時期定的項目,楊偉東被調查后快一年才播。”上述優酷員工表示。

儘管做失敗項目與低KPI並不划等號,但面臨的壓力讓員工更傾向於安全的選擇。

“不允許失敗又要求創新,最合適的方式就是不作為,對員工來說這最保險,但對公司來說是損失。”前優酷資深員工張元同樣不認同這一評估模式,他以愛奇藝推出的迷霧劇場為例,“《隱秘的角落》如果進入優酷的評估體系,能不能做,就有非常大的懸念。這個懸疑短劇系列,單集成本高,肯定是難賺錢的,但是能打出品牌,打出效應和影響力。而在優酷的BI系統里,顯然難找到對標的項目,誰敢頂着KPI壓力來主推,也是問題。”

優酷高管王宏則認為,KPI影響創造力的說法有偏差,“這是時刻提醒你不要原地踏步。我們內部也形成了鼓勵機制,比如一般項目本來效果A才算過,創新項目可以降一級,也算你過。”

但影視行業不可控因素太強,阿里制度下的優酷,的確還是執着的希望從不確定中尋找到確定性。這一特質,在優酷迎來的第一位阿里系大領導俞永福上,就有所顯露。俞永福曾表達過對影視業商業模式周期長且不穩定的不滿,他在整合移動事業群時,重視容易被量化和實現的指標,抓入口、增流量獲得成功,這套經驗當時也被照搬到了大文娛。

這套制度體系或許能將錯誤選項排除,但不錯誤不代表就會出爆款。在《長安十二時辰》與《這!就是街舞》這兩項代表作品之後,優酷迄今沒有新代表作品出現。

“相關工作人員專業性不夠,KPI頂着,反之更依賴數據,依賴被市場驗證過的題材,更難創新。”有業內人士對這個“內卷”的循環進行了總結。

優酷的未來在哪裡?

一位接近樊路遠的優酷前員工對深燃表示,樊路遠曾一度不能理解,對於優酷員工來說9點半打卡為什麼這麼難。“他經常說,你們不要跟我說晚上見導演忙到很晚起不來。他還說,有些人跟我說,你們每天看電影很累。看電影還嫌累?”在這名前員工看來,“其實樊路遠完全不理解文娛工作者的生活和工作。”

他並非沒有去嘗試理解。“後來,樊路遠發現沒辦法通過考勤約束做文娛的人,現在也不太抓了”,在這名前員工眼中,樊路遠不是文藝圈的人,但會靠很強的職業精神認真做事,“沒有得力的中層可以依賴,他什麼都得管,其實工作也很累。”

“骨子里以結果為導向的人,做的每一件事情都必須發芽開出花”,此前有人這樣評價俞永福。和俞永福相似,樊路遠也是理智的,希望追求穩贏不輸。

比如與楊偉東高舉高打主導頭部綜藝、頭部劇集不同,樊路遠的策略是,瞄準反覆被市場驗證過的中腰部甜寵劇,推出寵愛劇場,試圖以輕巧取勝。這類作品風險的確更低,但同時也讓優酷的聲量小了下來。“在國內,爆款大劇才能帶流量。甜寵劇很難成為國民爆款,需要現實題材才可以。”某影視公司高管王鏘告訴深燃,這也是優酷熱播劇《琉璃》不及騰訊視頻熱播劇《三十而已》出圈的原因。

一定程度上,樊路遠在優酷的處境,就像進入文娛領域,試圖用制度化變革的阿里:在這個更強調自由、靈感、天賦、創造力,依靠人脈、經驗、江湖氣運作多年的行業,執着的強調穩健體系、風險控制、數據化導向,希望進行制度化管控。但堅持向深淵中扔石子,遲遲不見迴音

在優酷前資深員工張元看來,被阿里收購不完全是優酷衰落的原因,也有歷史遺留問題。“其實在楊偉東時代,優酷最好的表現,也就是天貓晚會和2018年拿下世界杯的時候了,愛優騰三國殺里優酷一直相對吃力。”他補充道。移動互聯網出現時,行業風向轉向PGC(專業生產內容),挖掘會員付費模式,那時的優酷掌門人古永鏘仍對標YouTube,強調UGC(用戶生產內容)和廣告創收,甚至判斷版權買賣在視頻行業的價值將衰落。這一錯誤判斷讓優酷被後來者愛奇藝、騰訊視頻追趕。但他承認,阿里的制度,一定程度上加速了優酷的衰退。

當下視頻平台格局處於急變時期。老牌巨頭愛奇藝受巨額虧損困擾,不時傳出與騰訊視頻合併的消息,緊隨其後的芒果TV、B站異軍突起,力量已經不容忽視。戰場競爭加劇,變化動蕩里,優酷已經來到了危急邊緣。

尤其是在阿里創投入股芒果超媒的消息曝出后,優酷處境倍受關注。有接近優酷的行業資深人士透露,優酷“換帥”與獨立出來自負盈虧已經是內部議題,但對此優酷高管王宏都給予了否定,“換帥沒有一年不傳過。我們聽說也不算,只能看最後結果,我也不能說一定沒有,但目前管理層還是比較穩定的。”

那阿里入股芒果超媒的目的是什麼?未來如何看待優酷與芒果TV的關係?

“這個應該是阿里業務新方向。芒果TV和優酷這兩年都偏愛甜寵劇,在劇集有很大重合之處,雙方聯手可以減少換劇成本,拿下大劇優酷自己消化太難受,也可以分銷給芒果TV,更像戰略投資。”文淵智庫創始人王超表示。

影視行業資深投資人胡仕成同樣表達了類似看法,芒果超媒為湖南廣電旗下上市公司,在更早整合之前主營業務為電視購物,這讓芒果超媒與阿里的結合,更顯得得天獨厚。“除了內容更緊密合作,還有就是購物板塊也能有合作,互聯網直播+購物帶來了購物消費的新增長,未來電視+購物在新的科技生活方式改變下,或許也會煥發新機,明顯是為了戰略目的。”

同時,這還釋放出一個重要信號:阿里巴巴不會放棄大文娛

“集團給我們八到九年時間,還勸我們不要着急,這是個持久戰。”王宏釋放出阿里對優酷的信心,並對阿里入股芒果超媒做出解釋,“這是投資部門的考量,就像阿里在電影業務上,可以投華誼兄弟、投博納影業,但不影響有阿里影業。”

他覺得優酷現在是在學習和沉澱,並且在燒錢的長視頻戰場,優酷的確還有一個不容忽視的優勢,有錢。

從優酷下半年發布的片單來看,策略開始從甜寵劇轉向大劇,頭部項目佔比增多。劇集方面,趙麗穎主演、鄭曉龍導演的《幸福到萬家》,新晉流量小生王一博及陳曉主演的《冰雨火》,行業招牌正午陽光新劇《落花時節》《大江大河2》等都被優酷收入囊中。綜藝方面,《火星情報局》系列、《這!就是街舞》系列、《奮鬥吧!主播》等綜藝也都是高投入。

“去年優酷開機40部左右,今年到現在已經開機將近40部,在各家平台里是最多的,”在影視行業從業者文龍看來,現在的優酷還憋着一口氣。總之,還可以砸錢。

這個判斷並非沒有依據,王宏告訴深燃,“今年(優酷)806年度發布會是非常提氣的,公布的綜藝和劇集百分之八九十都播出了,表現都非常不錯”,他頓了頓,語氣篤定,“回血需要一個過程。我們是準備打一個持久戰,不會新來一波領導,再砸一波錢。”

但阿里大文娛的式微已經證明,強大的組織能力、充足的資金和規範化的制度,並不是萬能的。長視頻戰場,變動正隱藏在冰山之下,制度帶來的是進步還是束縛,優酷還處在迷霧中。

【本文作者李秋涵,由合作夥伴深燃授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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金山軟件財報:正面亮,背面暗_二胎

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在市場競爭激烈的情況下,遊戲業務收益強勁增長、辦公軟件業務付費用戶增加,金山軟件遞交了一份營收、凈利雙收的亮眼新財報。

11月17日,金山軟件有限公司發布截至2020年9月30日止三個月的業績報告。期間,金山軟件收入達到13.97億元,同比增長34%。母公司擁有人應占利潤6.67億元,同比增長1749%。每股基本盈利0.49元,同比增長1533%。

金山軟件營收、凈利潤同比增長,是疫情期遠程辦公軟件、遊戲娛樂需求不斷攀升,以及金山軟件對兩大主營業務的精細化運營的結果。

營利雙收業績亮眼

得益於主營業務業績增長,金山軟件營收穩健上漲。

財報數據显示:金山辦公軟件和服務及其他業務增速迅猛,在線遊戲業務也保持收入同比增長,兩大板塊同比分別增長59%和19%。同時,金山軟件兩塊業務佔總收入的比重接近差距在縮小,辦公軟件及服務及其他為56%,網絡遊戲為44%;

金山軟件收入主要由網絡遊戲和辦公軟件服務及其他收入兩大類構成,因此兩大板塊大幅增長也帶動了營收增長。據悉,第三季度金山軟件收入達到13.97億元,同比增長34%。

在日益激烈的市場競爭中,金山軟件取得營收上漲好成效的同時,其在銷售、研發的投入也只多不少,營收成本不斷攀升。

財報显示,報告期內,金山軟件的收益成本為2.4億元,同比增長9%,較上季度增長10%。金山軟件方面表示,該增長主要是由於與用戶流量增長有關的服務器及帶寬成本增加。

另外,為了加強技術服務能力及品牌影響力,金山軟件上調銷售及分銷開支銷售及分銷開支。財報數據,2020年第三季度銷售開支為人民幣221.3百萬元,較上年同期增長14%,較上季度增長15%。同樣的,加大對新產品及服務以及科技創新的投入后,金山軟件研發成本凈額同比增長25%,為4.84億元。

好的一面是,得益於銷售組合的變化及運營效率提升,金山軟件毛利大幅上漲。財報显示,第三季度的毛利為11.58億元,同比增長40%;毛利率為83%,較上年同期增長四個百分點。

從市場大環境來看,無論是遊戲行業還是辦公軟件行業,都處於市場利好期,所以專研這兩大業務的金山軟件高增長還將持續。不過,盈利高增長的背後,新遊戲增長乏力,辦公業務服務急需提升,金山軟件面臨的問題也不少。

網絡遊戲業務略顯疲態

近年來,網絡遊戲用戶規模的持續擴大,促進了移動遊戲市場規模的快速擴張。

中研普華研究諮詢報告显示:2019年中國遊戲用戶規模達到6.4億人,較2018年增加2.5%。另外,2019年中國遊戲市場實際銷售收入2308.8億元,同比增長7.7%。從細分市場觀察,移動遊戲占整體營銷收入近七成,客戶端與網頁遊戲佔比分別降至26.6%和4.3%。

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網絡遊戲行業進入快速發展階段,金山軟件網絡遊戲《劍網3》卻大不如前。本季度,金山軟件網絡遊戲貢獻了7.88億元,較上年同期增長19%,較上季度下降9%。同時,該收入佔總收入的比重,由上一季度的61%下降至56%。

遊戲業務同比增長,環比下降,显示出金山軟件在遊戲領域的競爭力略顯疲軟。

一方面,受遊戲本身生命周期的影響,金山軟件核心遊戲IP《劍網3》正逐步式微,且新遊戲的增長略顯乏力。原本於今年推出的《劍網3指尖對弈》、《卧龍吟》、《最終幻想》,也都要推遲到明年第一季度發行,其中《最終幻想》要視版號批複而定。

另一方面,國內的遊戲市場呈現百家爭鳴格局,騰訊、網易犹如兩座大山壓頂,金山軟件網絡遊戲獲取流量的壓力也越來越大。

中國遊戲市場,騰訊、網易等巨頭盤踞,還有字節跳動、B站等不少新興企業不斷湧入,市場競爭激勵。數據显示,2019年騰訊遊戲市佔率達到了57%、網易遊戲市佔率為18%、老牌廠商三七互娛佔率分別為6%、完美世界市佔率分別為3%,金山軟件網絡遊戲佔有率較低。

此外,遊戲監管趨嚴給遊戲行業的帶來一些不確定性,加上5G、雲遊戲等新技術湧現給遊戲行業帶來新變革,遊戲平台將會進入新一輪的綜合實力較量。屆時,缺少遊戲護城河的金山軟件網絡遊戲的風險也就更大了。

辦公軟件服務仍需強化

辦公軟件服務是金山軟件的生命源泉,財報數據显示,金山軟件來自辦公軟件及服務以及其他的收益為6.09億元,較上年同期增長59%,較上季度增長11%。該業務佔總收入的比重,則由39%提升至44%。

辦公業務同比增長的原因是由於通過提供持續改進的產品和服務,付費轉化率及ARPU實現增長。截至2020年第三季度主要產品MAU同比增長20%至4.57億,其中WPS office PC版的MAU為1.76億,移動版MAU為2.74億,其他產品MAU約0.1億。

其實,受疫情影響辦公軟件服務,特別是遠程辦公服務,用戶數量、市場規模不斷擴大,但整體辦公市場付費率仍待提高。據計世資訊統計,2018年我國基礎辦公軟件市場規模為85.34億元,較2017年同比增長9.7%,預計未來幾年CAGR為11.8%,到2023年市場規模將達到149億元。

不過相比微軟office,金山軟件辦公軟件付費滲透率較低。此前,就有媒體爆料,金山軟件481.17萬的付費用戶佔總月活比例僅僅為1.5%,而且30%以上的付費用戶年交易金額在50元以下,也就是說30%以上的用戶都是斷斷續續訂閱1-2個月。

再有,辦公市場競爭越來越激烈,金山辦公軟件既要面臨微軟巨頭的重壓,還要分精力去應對國內石墨、騰訊文檔等各路競品。

面對國內外辦公軟件產品的前後夾擊,金山軟件主席雷軍表示:“在辦公軟件方面,公司仍在不斷探索辦公軟件行業的技術提升、優化用戶體驗及积極鞏固在線協作辦公產品方面的競爭優勢。”

小結

二十多年來,金山軟件歷經風雨終於顯露鋒芒。短期來看,金山軟件提升遊戲開發能力,辦公軟件運營能力,進而鞏固自身綜合實力,還將乘勝追擊續寫高增長神話。不過在新競爭格局中,如何通過新技術實現增效降本、優化服務體驗、增加變現渠道是至關重要,金山軟件面臨新的市場挑戰……

【本文作者劉曠公眾號,由合作夥伴微信公眾號:劉曠授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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導讀

1. 在張琛看來,所謂的新生代管理層的本土僱員既是“橋樑”,也是“盾牌”。因此需要具備很強的跨文化的交流能力,懂規則、能周旋。橋樑的一側需要非常了解中國市場,能夠像毛細血管一樣深入滲透其中,另一側則是通過溝通說服總部的決策,“讓他們有參與感”。

2. 他們開始開發基於中國市場且僅在中國銷售的產品。系統性的本土化已經開始。

3. 在競爭激烈的情況下,外資企業對於中國市場的需求度越來越高,兩者交匯,加速了外資企業的本土化進程,直至如今,即便國際政治形勢、國際關係出現種種變動,這一進程仍在延續,显示了全球化強大的生命力。

4. 外資、合資企業與國內企業變得越來越像了,這是一位德國機床領域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。

5. 新的需求也在促使外資的轉型:從製造轉向服務。

11月中下旬,霍尼韋爾中國區總裁張宇峰博士幾乎一整周時間都耗在武漢。今年3月,霍尼韋爾全資子公司霍盛工業科技有限公司(以下簡稱“霍盛”)在武漢成立。

霍盛是一個完全針對中國市場的本土品牌,由霍尼韋爾全球一把手親自推動,意在幫助這家跨國公司開拓中國中西部的下沉市場。這家公司在員工的激勵機制、管理方式上都將與母公司有較大的差別,換言之,這將是一家更加“中國”的公司。

作為全球化的一個子命題,在外企進入中國40年的時間中,外企的本土化在持續推進,但在近年特別是2015年之後,儘管國際形勢出現了諸多變動,上述進程並未放緩,反呈現加速趨勢。

兄弟(中國)商業有限公司(以下簡稱“兄弟(中國)”)如今的管理層,中國人比例已經達到87.5%,在日企中處於較高的水平。涉及中國市場的決策,中國本土團隊的建議佔據了極大的權重。這家公司會根據中國本土需求開發新的產品,其中一些需求是在海外市場從未出現,從決策到開發,海外總部會放手給中國公司。

在與外企共舞的多年中,中國本土市場的擴大、本土企業的強勢崛起與本土人才的成長,帶動了一個龐大的內循環系統的加速運轉,但這並不意味着它會是一個封閉的“自循環”,相反,作為內、外循環的連接器,外資在接下來的參与可能變得更加深入和不可或缺。

11月19日,亞太經合組織工商領導人對話會的主旨演講中指出,當今世界,經濟全球化潮流不可逆轉,任何國家都無法關起門來搞建設,中國也早已同世界經濟和國際體系深度融合。我們絕不會走歷史回頭路,不會謀求“脫鈎”,或是搞封閉排他的“小圈子”。

就在兩周之前結束的第三屆上海進博會上,來自澳大利亞的鐵礦石公司FMG與鋼鐵企業客戶、採購合作夥伴、金融機構等9家中國企業簽署了多達12個諒解備忘錄。時值澳大利亞國內,就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。

2020財年,這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高,而中國市場貢獻了高達90%的市場份額,甚至中國的鋼企(華菱鋼鐵)就是其第二大股東。過去十年,中國在幾家鐵礦巨頭的業務佔比一直不斷提升,直至今年,這一比例均超過了50%。

來自上述企業的高層人士認為,儘管每家資源公司在對中國的“真實”態度和行事風格上表現不盡相同,但從業務層面來說,幾家公司都很清楚:中國對他們很關鍵。

更加重要的變化可能不僅體現在有關於份額的数字上:中國與這些國際資源巨頭的關係,已經從傳統的買賣,變成了涉及整個產業鏈的更加複雜的聯動。

外資企業正在通過新一輪的本土化在中國這一獨特而重要的市場完成更好地“內嵌”,從全產業鏈拓展、管理團隊更迭、研發中心轉移乃至決策機制的變化,系統性的本土化已然啟動。在進入中國市場40年後,外企也正在汲取中國基因,重塑面貌。

“全球總裁給我們一些特殊的政策,讓我們做一個真正的中國式公司,或者說做一個真正的中國式競爭者。”張宇峰說。

一、決策權傾斜

2020年11月,兄弟(中國)代表集團參加了第三屆進口博覽會,這家企業也是首批參加進博會的外資企業。“為什麼我們第一屆就參加了?因為當時中國團隊做了一個判斷,我們告訴總部,有這樣一個會,它不是傳統意義上的展覽會,更多代表中國政府對外開放的一個態度,很適合外資企業,總部很快就給了授權”,兄弟公司行政部部長張燕對經濟觀察報表示。

張燕進入這家企業的時間已經超過16年,她觀察到了這家企業本土化的完整進程,比如公司管理層的中國人比例從建立初的50%到如今已經上升至如今的87.5%,中國辦公室里員工們互相稱呼的方式也不同於從前:張燕以前被稱呼為張さん(さん,讀san,日語中的尊稱),在日企中,這曾經是一個很普遍的彼此稱呼的方式,但如今,大家更習慣直呼姓名。

管理團隊的本土化對於一些企業而言已經成為打開中國市場的關竅,這一點在不斷強化。張琛(化名)在一家擁有百年歷史的工業工程公司負責業務開發和企業戰略,他所在的企業總部位於歐洲。按照營收貢獻來看,中國是其公司在全球最大的單體市場。這家企業在華的發展歷程有兩個階段,前期的默默無聞,每年在華的出貨量僅有三四千台;到驟然轉入快車道,發貨量從八千台一路躍升至目前的十萬台,變成了中國市場第一大、全球市場第三大的“超級企業”。

張琛認為,轉折點在於一位熟悉中國文化的職業經理人的就任。雖然他是美國人,但是這位職業經理人中文非常流利、能讀會寫,甚至還懂些風水。張琛說:“這就是典型的從管理層開始做China localization的例子,做了本土化之後就可以在這個市場瞬間變得非常接地氣,在他之前都是完全不懂中國的外籍人士,導致長時間的發展不溫不火。”

在他治下,這家企業從2004年起至今本土化的程度一直在加深。張琛最明顯的感受是,從各個層級的角度在漸次推進:市場部的負責人逐漸從外籍人士換為華裔,中層也逐漸變革為由中國員工主導,而在此前這些職務上的工作會由總部的歐洲員工遠程遙控指導,或者到中國出差完成。張琛將上述變化總結為三個層級:初代、中生代以及正在中層管理人員中進行的新生代的本土化。

這是一個有意思的相互塑造的過程:中國本土人才的成長在方方面面能夠起到更合適的作用。在張琛看來,所謂的新生代管理層的本土僱員既是“橋樑”,也是“盾牌”。因此需要具備很強的跨文化的交流能力,懂規則、能周旋。橋樑的一側需要非常了解中國市場,能夠像毛細血管一樣深入滲透其中,另一側則是通過溝通說服總部的決策,“讓他們有參與感”。

從事業務開發和銷售相關工作意味着在全國各地出差是工作的常態,作為決策人,很多事情必須同客戶在現場談。在張琛看來這其實是管理人員本土化的背後的主因。

張琛會以雙周或者月度的溝通會的方式與總部進行溝通,總部在重大決策上享有“知情權”,但決策的制定終究是基於真實的市場情況和客戶的反饋,“懂中國市場”是新生代本土管理層的“盾牌”,現在,中國分公司可以將總部的不合時宜的決策排除在外。

二、能力遷徙

張琛所在的這家歐洲公司正在推動研發和生產製造都轉向本土化——儘管,在某些同是外資的競爭對手那裡,本土化生產早已在中國展開。他們開始開發基於中國市場且僅在中國銷售的產品(From China for China)。系統性的本土化已經開始。

這樣做的目的很簡單,降低成本,加快反應速度。“時間也是某種意義上的成本,發貨時間和發貨靈活性通過上述本土化的推動會明顯提高很多。”

科研層面,這家外資企業感覺到了本土化的甜頭。一項正在推動的工作是搭建第三方平台,將產品方案和需求全部公布在這一平台上,公開讓第三方企業做招標、提方案。“中國本土的初創公司的開發能力和技術能力以及發展理念都要好於歐洲的同類企業,甚至也開始好過印度的替代企業。”

張琛認為,從技術到產品,本土化的驅動力在於中國市場的快速演進,新興的需求隨時都有可能出現,隨着中國市場的開發,外資企業越來越需要單獨而認真地對待這一市場,相關能力的遷移勢在必行。

根據張琛提供的情況,他所在的企業今年以來在歐洲市場勉強完成盈虧平衡,北美、印度以及東南亞市場“慘敗”,嚴重裁員,而中國區是唯一漲薪的區域。12%,這是張琛所在的企業今年在中國市場的目標增長值。

兄弟(中國)協助集團於2010年在杭州建立了海外第一個研發中心,同年還在公司內設置了新通路部門,主要負責新型的銷售渠道,從電商、微博到如今的直播,新的銷售渠道被一條條地打開。

張燕對經濟觀察報表示:“我們現在很多產品是專門針對中國市場研發的,而且效率很高,比如之前我們推出了一個微信打印程序,這不僅是其他市場沒有的產品,演進效率也很高,2年時間就更迭了4個版本。”

張琛近期工作的核心是說服總部公司將全球的研發能力由印度向中國市場做遷移:通過對歐洲、印度以及中國研發能力的對比,綜合成本以及完成質量,中國研發團隊的性價比的確變得更高。

一些擔憂仍然存在。對於一些製造業背景的外資企業,對遷移至中國市場后可能產生的“技術外溢”心存忌憚。儘管上述案例已經能夠給這些擔憂一個現實的答案。

張琛的團隊正在花大力氣爭取將其所在的企業全球研發中心遷移至中國,對於這樣的技術能力的遷移,總部一方面想做,另一方面又不敢做,毋庸置疑的是到中國以後效率和反應效率會加快很多,不可控的方面可能是國內人員流動大,人才流失容易形成技術擴散,把一些本行業的所謂獨門絕技消解掉。”這樣的擔憂基本無法平衡,出於對業務發展的考慮,他現在在做的事情類似勸說總部“飲鴆止渴”,因為“不這樣做你就out,今年不做有可能明年就死”。

而在中國國際經濟交流中心首席研究員張燕生看來,這也是一個“不成問題的問題”,是關於企業自身“生死存亡”的選擇:要保住中國市場,這些公司就必須把最好的研發團隊放到中國來,且知識和技術某種程度上作為公共產品,所謂的外溢是不可避免的,而換一種思路,中國反之也可提供豐富的學習機會,通過對這樣一個變化迅速、充滿活力和生機的市場的適應,也許也能產生正向的溢出效應。

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三、下沉與合作進化

在相當長時間中,霍尼韋爾的主要業務均來自於長三角、珠三角和環渤海地區,以高端和中高端市場為主,但從2010年開始,霍尼韋爾推進了一個下沉戰略,“我們已經開始往下沉,高端、中高端、中端,我們更多的看重大眾市場”,張宇峰表示。

但在推進過程中,公司發現要做大終端市場並不容易,因為公司的決策方式、體制與本土公司相較存在短板,比如存在決策時間長,流程長等問題。此外,從2015-2016年開始,霍尼韋爾此前高速的增長遇到了瓶頸,這不僅源於市場整體增速的放緩,同時也來自於愈加激烈的本土競爭,種種情況促使霍尼韋爾進行了一系列新的舉措。

2015年是本土化的一個關鍵年份,張燕也觀察到了從2015年以來,來自本土市場的競爭力越來越旺盛,更重要的是,在競爭激烈的情況下,外資企業對於中國市場的需求度越來越高,兩者交匯,加速了外資企業的本土化進程,直至如今,即便國際政治形勢、國際關係出現種種變動,這一進程仍在延續,显示了全球化強大的生命力。

2020年11月,上海,第三屆中國國際進口博覽會(進博會2020)上,全球第四大鐵礦石供應商FMG集團與中國主要鋼鐵企業、採購合作夥伴及金融機構等9家中國機構簽署了多達12個諒解備忘錄,總價值約30~40億美元。

這其中包括,FMG與來自中國湖南的鋼企華菱集團就鐵礦石供應及採購合作簽署的諒解備忘錄,與中國銀行悉尼分行簽署的戰略合作諒解備忘錄,以及與包頭鋼鐵、本鋼、日照鋼鐵、建龍鋼鐵、華銳重工、盛隆冶金等其他中國鋼鐵企業和採購合作夥伴簽署的九個諒解備忘錄。

時值澳大利亞國內,就中澳之間的關係、尤其是經貿關係走向的爭議和討論塵囂日上。因疫情因素的考慮,FMG原本不打算參与此次進博會,但考慮過去這一年中圍繞國際貿易領域的種種摩擦並未削弱,這家公司決定一如既往參与到這場盛會中,多達12份的備忘錄,則直接表明了他們支持中國市場發展的立場和態度。

就在剛剛過去的2020財年,這家鐵礦石公司的鐵礦石產量創下新高,其中,中國市場在其鐵礦石銷量佔比高達90%。

來自FMG的高層人士認為,FMG特別重視中國市場,整個FMG從上到下沒有人會質疑跟中國發展關係,甚至中國的鋼廠(華菱鋼鐵)就是FMG的第二股東。

另一家國際鐵礦石巨頭力拓也正在為深一步鞏固競爭優勢所做的諸多嘗試,這包括從採購方式到結算體系等全方位的努力。力拓方面向經濟觀察報介紹,力拓商貿的主要業務模式是從力拓海外公司按照公平市場價格原則進口鐵礦石,並在國內進行銷售,但鐵礦石國際貿易的行業慣例則以美元計價,導致力拓商貿在進口鐵礦石過程中,需與力拓海外公司簽訂美元合同,並以美元貨值報關。力拓商貿期望向海外公司以人民幣支付貨款,一方面減少公司的匯兌成本,另一方面,力拓海外公司採購中國的商品和服務也能直接使用境外人民幣付款,有助於力拓在中國開展更廣泛的採購活動。

力拓是最早進入中國市場的外國礦業公司之一。如今,中國是力拓大部分產品的最大消費國,另一方面,力拓全球的生產運營單位每年也從中國採購大量原材料、大型机械設備和相關服務。力拓方面告訴經濟觀察報,過去10年,力拓在華採購額累計超過100億美元。

力拓提供了這樣一組數據:2019年,這家資源型外企與中國客戶平均有1000多次面對面的交流,相當於每個工作日拜訪4家客戶,其中與鋼廠客戶進行的技術交流有230多次。這家公司與其中國客戶建立了諸多技術領域的關係,如提高塊礦篩分效率、提升鋼鐵冶鍊的環境績效等。

中國是力拓大部分礦產資源品種的最大消費國,力拓全球的生產運營單位則每年從中國採購大量原材料、大型机械設備和相關服務。過去10年,力拓在華採購額累計超過100億美元。

對幾家國際鐵礦公司有所觀察的人士向本報分析認為:“從本質上,近年來中外雙方的合作,開始從當初單純的商品買賣,向更深層的產業鏈層面的合作進化。”用力拓公司的說法就是,“除了傳統的貿易合作,力拓還致力於與中國合作夥伴開拓‘新型戰略合作’。”

四、“發現”中國基因

外資、合資企業與國內企業變得越來越像了,這是一位德國機床領域隱形冠軍的中國公司管理人士觀察到的跡象。其所銷售的機床主要覆蓋汽車行業,目前在中國設有製造中心,他發現現在合資企業決策的速度在變快,但也越來越“摳”了,而這曾經是國內企業的特點。“這個也是可以理解的,他們的車要面向下沉市場,價格賣得便宜,對生產設備的成本要求也肯定會更嚴格“,上述管理人士說。

每一個規模市場的主體都具有獨特的“基因”,而中國本土企業的獨特基因在於:決策靈活、速度迅捷,而如今外企正在學習這些策略。

霍尼韋爾總部希望其中國公司能夠學習本土公司的優勢,包括決策、投資速度以及對員工吸引力,其建立新的本土品牌一個意圖即在於此:通過更靈活的激勵機制吸引更多人才。

張燕所在的公司也正在強調其公司人才成長的速度以增強吸引力,“但我們不打算學習用996的方式來提高效率,在目前的形勢下,不制度性996反而會成為外企在招聘中相對於本土企業的一個優勢,我們更希望員工能夠平衡好工作和生活”。“從薪資福利的角度,外企和國內企業之間的鴻溝在彌合,外企一貫的人文關懷精神,一些卓越的國內企業也能做得很好,但從平均水平看,國內的企業對工作的保障、人文關懷以及對組織架構的培訓等還是不如外企做得規範。”張琛認為,這是國內企業可以借鑒補足的方面。

兄弟集團在全球已經有110年的歷史,在美國、歐洲等多地設有分公司,這些動輒上百年的跨國企業曾穿越過多個周期,在目前中國市場中依然保持着活力。

在張燕看來,目前在中國推進的本土化仍然不算是特例,而是跨國公司在全球化進程中的必要節奏,“兄弟集團在全球靠兩類產品立足,一個是縫紉機,一個是打印機,後者並非是在日本本土市場開發出來的,也是當年進入美國市場時,在本土化的過程中開發出來的一個產品。”

在某種程度上,外資在中國市場推進本土化的過程中,也是一個在中國市場汲取養分的過程,張燕介紹,目前兄弟集團會在中國市場首發一些產品,經過中國市場檢驗后再推向全球。

上述機床企業管理層也表示,中國不僅降低了機床的生產成本,同時客戶高頻率的使用以及即使的反饋,也會讓企業更快和全面的了解一項產品的優缺點,從而改進產品。

另一個趨勢是,基於真實的需求,外資企業同本土初創企業的結合更為緊密,這樣的合作被認為具備潛在價值。“集思廣益是一方面,同時也可以利用本土化的渠道或資源。從開發的角度看,本土企業更了解市場需求,消費者的需求背後,附帶着當地的經濟情況、社會關係,甚至文化狀態,即便是同質化的產品,在不同市場也是有很大的調整的必要。”

兄弟集團負責人來中國時,兄弟(中國)會安排各類考察,其中一部分考察對象即為中國快速崛起的科技企業,2019年負責人參觀了人工智能的頭部企業商湯科技。

“兄弟集團中國業務的未來是掌握在你們這些人手上的,你們要提出更多更大膽的想法,能夠去引導總部的技術研發團隊,來應對中國市場的需求”,在参觀結束后,全球負責人對其中國團隊表示。

五、跨越“成長的困惑”

11月12日下午,在接受經濟觀察報記者採訪之前,張燕生剛剛參加完一個相關話題的會議,200餘家外資企業高管與會交流,張燕生也在會上給出了他多年的行業觀察。

回溯過去,從發展的肌理看,外資在中國經歷了成本驅動的階段,過去來到中國主要是為了低成本的勞動力、土地以及低標準的環境,當這一部分的紅利消退,外資企業有可能就將一部分的產能轉移到其他市場,這符合市場經濟的規律。即便如此,外資企業產業鏈的轉移也只會在“最後一分鐘”才能完成。

張燕生表示,從中國的出口結構看,仍有19%左右是勞動密集型的產品出口,這就意味着成本優勢不再,也有那麼多的紡織、服裝、箱包、鞋帽玩具企業仍然“不走”。通過調研會進一步發現,它們已經不同以往,而是步入了“中高端”的發展階段,除此之外也有市場驅動、效率驅動以及資源驅動等方面的原因。

新的需求也在促使外資的轉型:從製造轉向服務。中國的需求,如製造業高質量發展,在很大程度上推動了對研發服務、技術服務、設計服務、信息服務等生產性服務的需求,這一部分的增速也是最快的。因此過去的70%的外資聚焦製造業的格局正在被重塑。

在他看來,外企本土化是全球化中一個避無可避的進程,隨着本土競爭力量的興起,這些海外企業的中國總部需要站在一個新的起點,參与中國市場乃至全球的新一輪競爭,而中國也需要為這一場競爭劃下一條平直的起跑線。

張燕生表示,隨着外資本土化愈發明顯,以及中國未來的進一步的開放,外資會成長為中國經濟的很重要的組成部分。中國未來的發展需要世界大腦、世界人才、世界規範以及世界合作等諸多方面。

問題則在於三個基本事實的存在,超級全球化、全球產業鏈和供應鏈的格局以及全球貿易投資都進入了收縮和倒退的狀態。“今年的全球直接投資預計不到一萬億美元,不及2007年的峰值水平的二分之一,2009年至20119年,全球貿易增長率是全球經濟增長率的0.5倍,而在1990年到2007年這一比率為1.5倍~2倍。”

張燕生認為,在上述基本事實存在情況下,外資想要留在中國,中國如何營造一個更好的投資環境、營商環境、市場環境以及法治環境等,是“十四五”開始,要下大力氣去做的事情。

儘管外資浸淫中國市場已經超過40年的歷史,但不同行業和領域,在對中國市場的拓展進度上有所不同,而中國對於這些外資的具體政策上亦會有所區別,如市場准入和規則的明晰都構成了其中的關鍵因素。

如果說外資在中國正在從過去的“成長的困惑”向如今的“四十不惑”轉變,那麼,對於中國而言,在制度層面要如何改善方能使其更好地嵌入中國市場?

張燕生提到了三個方面的開放:商品和要素流動性開放需要上一個新的台階;規則規制管理標準,涉及制度、法治和治理的開放需要進入新的層次,需同國際高標準的規則和制度相銜接;科技人才的創新方面,要求知識的開放提升至新的水平。

“這是未來30年中國需要解決的問題,這個過程也需要外資一同伴隨。”張燕生認為。

張燕生曾經被一家外企高管問道:什麼時候我們在中國能被看成“中國的公司”?這位經濟學家的回答是:不會很長,也許5至10年就會出現真正的外資的國民待遇。

“屆時,在中國就是中國的企業。”張燕生對經濟觀察報表示。

【本文作者,由合作夥伴經濟觀察報授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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電競產業的機遇與挑戰,是一場曠日持久的比賽。

2019年11月,鏖戰七局過後,隨着 RRQ 戰隊基地水晶的碎裂,《Mobile Legends: Bang Bang》(以下簡稱為 MLBB)首屆世界杯的主辦方上海沐瞳科技,為最終的冠軍 Evos 戰隊,在吉隆坡下了一場“金色的雨”。

這是 MLBB 的第一屆世界杯,共有來自12個國家的16支戰隊參加,而成立於2017年的俱樂部 Evos,拿下了這個冠軍后獲得了8萬美元的冠軍獎金。

Evos 是一家位於雅加達的電競俱樂部,據他們的創始人 Ivan Leo 介紹,Evos 在印度尼西亞和泰國兩地共有九支戰隊。這幾隻戰隊參与的五款競技遊戲中,除了《Point Blank》是韓國公司開發的之外,另外四款競技遊戲的身後都站着中國公司或是中國資本——母公司由騰訊注資的 Garena 開發的《Free Fire》;Garena、天美工作室、騰訊遊戲和 Proxima 聯合開發的《AOV(傳說對決)》;騰訊旗下的《PUBG mobile》;以及沐瞳科技開發的 MLBB。

而 Evos 自身,也有着中國“背景”,他們的創始人 Ivan Leo 是一位來自新加坡的華人。

在 MLBB 這款遊戲里,Evos 從第二賽季開始就是聯賽中“家喻戶曉”的明星俱樂部。而作為一個擁有九支戰隊的俱樂部公司,Evos 的融資情況一定程度上證明了市場對這項生意的青睞——世界杯賽前獲得440萬美元 A 輪融資后,Evos 又在今年十月拿到了1200萬美元 B 輪融資。

對 Evos 來說,這是價值千萬美元的生意。但在擁有着 MLBB 的 IP 版權和電競賽事運營權的沐瞳科技看來,Evos 是他們賽事的頭部俱樂部,同時也僅僅是這款遊戲約四十支戰隊中的一支。

這場世界杯,“參与”其中的,除了來打比賽的俱樂部和选手,還有遊戲研發方上海沐瞳科技,有負責在舉辦當地落地執行的賽事運營公司,有轉播方和電視台……

在電競這個“生意”里,俱樂部,還只是下游。

如果為電競描繪一個產業鏈圖譜,大致可以分為上中下游三塊。位於上游的是政府部門和監管機構,其次是擁有廣泛受眾和優質競技遊戲產品的開發商、授權商,當然還有掌握着市場經濟“命脈”的投資方。

而到了中下游,就是我們常看到的一場賽事各方面落地執行的負責方了——賽事的製作、組織、直轉播等,屬於中游產業,他們負責一場賽事的組織規劃,並將它呈現給觀眾。而最後產業的下游,就是觀眾們會看到的參賽的俱樂部、負責評論報道的媒體、坐在台前傳遞信息的解說主持等等,而他們又延伸出一條類似於傳統體育的產業,即運動員經紀和宣傳推廣、青訓培養、周邊售賣等等。

這是一條似乎很常見的產業邏輯,據沐瞳科技電競業務負責人毛艷輝介紹,國內外的電競產業邏輯是類似的,主要在發展階段上有先後之分。

當中國的移動遊戲已經走在了全球領先的位置,不少將目光對準电子競技的遊戲或賽事公司,都開始將視野放向全球。但他們所選擇的市場,電競產業發展到哪一步了?一場賽事的落地執行,需要尋找多少本地團隊來參与其中,如何讓這些新興市場中的觀眾們關注電競賽事從而達到反哺遊戲或形成合適的商業模式達成盈利?一場電競比賽,要怎麼到海外,做成一門生意?

IP 是最大的生意

毛艷輝向36氪出海介紹,現在沐瞳科技的商業模式和主要業務,仍然是展開全球化的遊戲研發和發行。而製作出能被世界認可的遊戲產品后,沐瞳科技也開始以遊戲為核心,延伸出其它相關業務。

電競就是其中之一。

作為位處上游、手握版權 IP 的沐瞳科技來說,電競作為衍生業務,重要的“任務”是承擔宣傳功能。將收穫的盈利、吸收的觀眾反哺回遊戲,同時延續遊戲的熱度。在遊戲發展成電競的過程中,遊戲這個IP,才是最大的生意。

對不少遊戲研發商來說,展開電競業務的首要目的和沐瞳科技是一致的。擁有着《Knives Out(荒野行動)》、《陰陽師》系列、《第五人格》等競技類遊戲和賽事的網易,也是同樣的思路。用網易電競海外運營總監劉璇的話來說:“網易電競生根於遊戲,反哺回遊戲。”他們的電競產業集中在遊戲產品紮根較深、發展較好的地區展開,並作為遊戲繼續推廣和發展的戰略來執行。

電競,作為遊戲產品的另一種表現形式,成為了一個宣傳推廣的渠道,也給遊戲賦予了另一種生命力。

現在網易旗下的競技類遊戲,秉承着全球發行、針對性落地的運營思路,讓手中的幾款遊戲在全球,尤其是東南亞和日本等新興市場站穩了腳跟。

而他們對電競產品的要求也一樣——要在各個地區有針對性地面對當地觀眾做出適應性調整。

現在的全球市場中,電競已經成為一項熱度頗高,且仍然有持續的發展和上升空間的產業。根據 NewZoo 發布的《2020全球电子競技市場報告》,近幾年的全球電競市場,觀眾人數在持續增長,收入也同樣猛增。而隨着商業模式和收入來源的豐富,電競產業已經在不同的地區擁有了各自獨特的市場空間。

報告中預測,2020年全球電競觀眾將增長到4.95億,電競愛好者約佔其中的50%,這個数字同比2019年將增長2500萬,並預計在2023年達到2.9億,屆時全球將有20億人知道电子競技項目。

與此同時,中國的遊戲產品也開始在世界範圍內掀起波瀾,尤其是移動遊戲,中國自2019年開始就是移動遊戲電競市場最大的國家。2019年,根據 Twitch、YouTube 等電競賽事直播平台上的賽事觀看市場數據,前25款遊戲產品中僅有5款為移動遊戲,中國佔了四款。

在2020年5月剛剛結束的日本荒野行動 CHAMP 賽事中,決賽單日僅 YouTube 就獲得了700w次真實觀看量,打破了日本電競的歷史記錄,而此前這一紀錄是由荒野 CHAMP 2019年的賽事保持的。

但在中國的電競產業依靠優質的移動遊戲闖入世界前列的同時,值得注意的是,榜單頭部和大部分遊戲產品,仍然是電腦遊戲,而他們大部分來自北美、歐洲地區的頭部遊戲公司。

遊戲產品的成功也意味着這些地區電競產業發展的機遇,2020年北美和西歐僅次於中國,分別成為全球第二和第三大電競產業收入地區。

對中國企業來說,中國這個巨大的市場已經產生了龐大的收益,或許沒有飽和,但已經趨於完整。不少公司開始選擇將目光放向國外——沐瞳科技目前的主戰場在東南亞地區,而網易電競目前發展較好的區域是日本。

市場蛋糕怎麼分

NewZoo 的報告中指出,全球新興電競市場的營收目前呈現出了極高的年複合增長率。從2018年到預計的2023年,東南亞的年複合增長率為24%,日本地區為20.4%,作為對比,中國的年複合增長率為17%。飛速的發展,意味着這些地區的產業正在逐漸成型。

據毛艷輝介紹,他們進入海外市場是比較早的,而目前,中國電競對東南亞各國來說,是“推動者和助跑者”。

“國外像東南亞、拉美、中東等電競產業還在發展中的國家,雖然增速很快,但和中國的產業差距還有兩到三年左右。”毛艷輝介紹,目前這些國家或地區,來自中國的優質移動遊戲的市場滲透率在不斷提升,龐大的人口基數使得打入這些市場的機會也更多。

與此同時,互聯網起步較晚使得這些地區的整體互聯網生態暫時處於落後狀態,即使增速猛烈,但仍然面臨着與發達地區的差距。毛艷輝對東南亞地區的了解比較深入:“現在不管是東南亞這些本地承辦公司的組織水平,還是直轉播技術、VR 技術,甚至是基礎設施(屏幕、音響、电子設備等),都跟中國還有一定的發展階段上的差距。”

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再加上這些地區的贊助商們還沒有對電競產業有足夠的信任度和認可度,比起中國國內汽車品牌、運動裝備公司、電商互聯網公司瘋狂入局贊助的情況,“缺錢”、“缺支持”,也是它們發展較晚的原因之一。

但“晚”,是否可能意味着這些地區的電競產業難發展、沒出路?貿然出海,會不會只是中國公司到海外的一次自嗨?

毛艷輝給出了否定的答案:“電競可以獨立成為一項大規模展開的體育運動,前提是遊戲用戶的基數大到一定的程度。”其實對比更早邁入電競領域的韓國來說,中國也晚來了三到五年,但憑藉著龐大的人口優勢,以及對專業技術和商業模式飛速地學習和發展,中國現在已然成為全球最大的電競市場。

商業的基礎是市場,而東南亞正處於市場飛速擴張的狀態。這些地區的暫時“落後”在於他們十年前還沒有足夠的遊戲土壤用來發展電競,生根發芽。但隨着移動設備的普及和目前龐大的用戶基數,他們已經成了一片尚未開拓完全的藍海,而且似乎還會繼續飛速發展。這份機遇是全世界嘗試發展電競產業的“玩家們”相當看好和期待的。

但同樣是電競產業里的新興市場,日本和東南亞等地區,又有着明顯的不同。

作為一個遊戲產業極度發達的國家,日本有一種屬於自己的特殊文化生態,他們的遊戲公司與產品都紮根較深,使得民眾對本土遊戲品牌和 IP 的認可度極高,而且“忠誠”。這些認可度高的產品,通過更長期的運營和發展,也讓日本遊戲玩家的偏好越來越明確,並區別於其它地區。在這樣的情況下,進入日本市場對其它國家的遊戲廠商來說,面臨的是更高的標準和要求。

競技類遊戲缺少發展的土壤、產品難以大範圍鋪開,也就意味着群眾基礎較差、培養職業戰隊和聯賽化的基礎是缺失的。這樣的情況下要發展電競幾乎是不可能的事,因此,日本作為發展高度成熟的遊戲大國,電競產業卻近乎一個“盲區”、一塊“鐵壁”。

電競產業的發展生根於遊戲,而市場的選擇也大部分是跟隨着遊戲而變化。當一款遊戲已經在部分市場站穩了腳跟、開始考慮拓展電競產業時,它的落地也同樣需要針對不同市場,或是不同公司的發展需求做出有針對性的規劃。

“落地”之前調整方向

劉璇介紹網易遊戲在日本的發行策略,也提及了日本特殊的文化生態,這種特殊的生態日本民眾對本地化和內容的需求和其它區域有很大的差異。

落到電競產業上,這些獨特的需求則具體體現在兩個方面——日本用戶對制轉播的素材內容和質量的敏感性極高,以及他們有較強的社交需求,即電競的強參与性和互動性。這決定了網易在面向日本製作賽事時,設計出了許多新“玩法”。

以《第五人格》聯賽為例,作為一個本身就有較強美術風格(輕恐怖)的遊戲,網易在設計日本賽事的轉播界面時,在選擇角色的界面增加了展現時間。同時還利用角色素材,製作電影級別的演示效果,加強了遊戲美術風格的感染力。

同樣是《第五人格》的賽事,了解到日本用戶對體驗和互動的需求,網易會投入相當大的一部分精力用來增加線下非賽事的互動區,甚至會營造一個“嘉年華式”、遊樂園性質的外場區域。在今年的疫情期間,《第五人格》從線下轉移到線上,網易又為觀賽群眾開通了不同的直播室,熱愛 cosplay、同人文學等不同互動模式的觀眾們被分流到不同的社區,他們可以尋找與自己志同道合的小夥伴,展開互動交流,同時還增加了帶有娛樂性質的娛樂競猜遊戲。

而在把遊戲作為宣傳手段之餘,他們也看向了另一條路——電競作為獨立產業的可行性。

在網易和沐瞳這樣深耕海外電競產業的公司看來,電競本身還是一個體育產業,許多傳統體育的產業邏輯,對電競來說一樣行得通。在其中,贊助商、轉播權的銷售、賽事的周邊紀念品、門票收入等等,都是可用來借鑒和直接運用的商業模式。

電競本身和傳統體育的相通之處也給了沐瞳另一個方向——电子競技是可以與傳統體育產生一些融合的。11月,沐瞳就與 ONE 冠軍賽旗下的電競項目 ONE Esports 達成合作,將共同推出2020年 MLBB 職業聯盟邀請賽,ONE Esports 也將在自己的直播平台同步直播賽事全程。

毛艷輝表示:“這些傳統體育的廠商,他們意識到电子競技是年輕一代越來越喜歡的一個方式,看到了這個趨勢。所以他們也願意投入、願意做一部分轉型來參与這個產業。”相似的,像是傳統的籃球和足球項目,也都衍生出了相對應的遊戲產品和電競賽事。

在這之餘,與擁有 IP、自製賽事的網易和沐瞳不同的是,電競產業已經催生出這樣的公司,他們在拿到遊戲版權后,負責執行和製作賽事,並承擔電競賽事的落地傳播。

歐美地區有 PGL、ESL,東南亞地區有 IO Esports,而國內做這類業務最優秀的公司,是英雄體育VSPN。

雖然今年受到疫情的限制,英雄體育 VSPN 主要在製作更多的線上賽事,但在2018年和2019年,他們在迪拜、東南亞各國包括馬來西亞、印尼、泰國、越南等地,幫助諸多遊戲落地並執行,吸引到的觀眾數量幾乎每場都有大幾千人。

英雄體育 VSPN 副總裁、海外事業部負責人王晨帆向36氪出海介紹公司的商業模式:“我們 VSPN 在電競產業鏈中處於比較核心的中游地帶,負責幾個大的模塊,包括賽事組織、賽事製作、相關內容的宣傳播出。這其中又包括了在海外的推廣渠道,和協助產業鏈的商業化。”

英雄體育 VSPN 自2016年成立,短短四年內,他們見證了中國電競飛速發展的黃金期。這段時間里,他們成長迅速,其業務除了賽事的執行運營、宣傳推廣之外,還有場館的運營以及電競經紀、電競泛娛樂內容的打造等方面,目前已經與國內70%的頂級電競賽事實現深度合作,覆蓋了95%的電競用戶。

比起擁有着遊戲版權,希望通過電競產業反哺遊戲的頭部遊戲研發公司來說,英雄體育 VSPN 是一個更獨立於他們,也更能起到聯動作用的存在。他們會更多的把電競產業看做一個單獨的,具有自我成長發展空間的獨立生態來看待。

在擔任“中間商”職責之餘,英雄體育 VSPN 還在開拓新的可能性。2020年,他們的第一座海外電競場館在韓國首爾落地,這也是中國電競第一次落地韓國場館。半年以來,這座以全新姿態出現在韓國的頂級場館幾乎沒有空置過,並且刷新了韓國對最先進、最高規格電競場館定義。節約成本的同時,還能夠創造更多的商業可能。

但與此同時,當中國的電競公司走出海外,核心的、中游的賽事製作公司,一樣需要當地團隊的支持。

在沐瞳看來,東南亞等地區擁有發展空間的一個重要因素就有當地政府和媒體的認可和幫助。而即使是專業負責項目落地執行的英雄體育 VSPN,也還是需要本地的供應商的支持。

王晨帆向36氪出海介紹道:“有一些行業的地緣性會比較強,比如相關的藝人 MCN,需要依賴本地團隊來對选手明星進行包裝,此外場館、網絡相關的基礎設備,需要在本地直接租借,例如租借攝影棚、使用當地電信公司的網絡傳輸數據等等。我們 VSPN 更多的是作為內容製作和賽事組織者,提供國內較為先進的方法論和商業模式的創新。”

當然,還有不得不提到的就是中國的手機廠商。當中國的手機製造業越來越發達,產品以高性價比進入這些新興市場,這給了移動遊戲飛速增長的土壤,和電競產業生根發芽的機會。與此同時,移動設備的普及使得觀賽的門檻降低,電競賽事公司包裝製作的賽事,可以直接通過流媒體傳輸到遊戲玩家的手機上,只要打開遊戲,玩家就可以在公告欄里發現觀賽的入口。

對於電競的性質、未來的發展可能性,王晨帆和認可電競可以成為獨立產業的毛艷輝有着類似的看法:“電競擁有職業體育的屬性,同時還帶有一些媒體娛樂的屬性,是一個很綜合的項目,我們希望將來能夠把它做成一個直接面向終端用戶的娛樂內容。”

而在手握日本遊戲和電競領域頭部流量的網易看來,以賽事贊助、俱樂部冠名、聯合營銷等多種方式,與國內渴望走出國門征戰海外市場的合作夥伴攜手共進,是他們樂於見到的雙贏合作模式。

電競屬於體育,卻又不止是體育,它的数字內容屬性決定了它有着更開闊的發展空間。隨着市場的逐漸成熟,商業模式拓展、收入來源豐富,直播和虛擬商品已經可以成為新的“貨幣”,電競在傳統體育還在“躍躍欲試”時,已經將這些模式變成了自己營收的先鋒方式。

電競什麼時候能被認可為真正的體育,又是否能成為自負盈虧的新興產業,出海的企業們在暴漲的新興市場里還會發展出什麼新的可能……

電競未來發展的挑戰和機遇,對這些公司來說,或許就是一場“曠日持久”的比賽。

【本文作者吳韻晗@36氪出海,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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2020年,互聯網行業出現奇特一景,各家巨頭紛紛布局生鮮團購業務。

前有阿里(BABA.US,09988.HK)“盒馬+餓了么+零售通+十薈團”的鐵軍,後有騰訊(00700.HK)的興盛優選彎道超車,美團(03690.HK)在今年6月成立 “優選”事業部,提出“千城計劃”。

以及如你所知,在買菜的道路上,最具基層氣質的拼多多(PDD.US)“只會遲到,不會缺席”:今年8月上線“多多買菜”,被公司視為最重要的業務,黃崢將其譽為“試金石”。“門外漢”滴滴、字節、快手也緊跟步伐。滴滴上線“橙心優選”,字節正在醞釀推出“今日買菜”,而快手已經深入長沙展開調研。雖然都是平地起高樓,但這三者的出現給社區團購的火再添一把乾柴。

巨頭們人手一個菜籃子,遠看是互聯網大會,近看像新發地大集。互聯網行業為何突然操心起人民群眾的買菜大業?這奇怪的觀感由何而來?

01 巨頭的流量小算盤

互聯網行業最“寶貴”的東西,不是量子計算機,不是源代碼,不是996,而是流量。

早在2016年,京東就因流量瓶頸調整策略。在那一年的一季度財報電話會議上,京東CFO黃宣德直言:“整個垂直品類,騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑。”

這句話有點繞,但意思很明白:京東從騰訊花大錢買流量,但還需額外補貼轉化。無奈之下,京東搞出了“京X計劃”,與流量大戶合作。后又推出開普勒平台,輸出可定製化的電商解決方案,想方設法解決外部流量單一的問題。

時光荏苒日月如梭,被流量捆住手腳的互聯網巨頭越來越多。

截至2020年6月30日,美團平台的交易用戶數達到4.6億,活躍商家數達到630萬,不管是環比還是同比,兩項指標都實現了增長,但是,每位交易用戶平均年交易筆數卻降至25.7筆。

遭遇“只逛不買”窘境的不止美團一家。一直俯瞰互聯網的老大哥阿里也四面楚歌,不僅後面有新人在追趕,還發現實現大躍進增速越來越難。

截至2020年9月末,阿里的年度活躍買家達到7.57億,與拼多多的7.313億相比,只差出了一個北京市區的常住人口;更可怕的是整個一個三季度,阿里的年度活躍用戶環比僅增加了1500萬;遠低於拼多多的4810萬人。

增速放緩,更是往阿里的傷口上再撒一把鹽——2020年第三季度,阿里未能突破 “9億移動月活用戶,8億年度活躍買家”的關卡;不僅如此,阿里的三季度移動月活用戶只增加了700萬,與以往高達上千萬的季度增長相差甚遠。

其增長疲軟早有苗頭。2019年底,阿里的獲客成本首次超過800元/人,並在此後持續沖高,今年第三季度甚至達到1158元。花的錢越來越多,來的人越來越少,再這樣下去,只怕日後要開啟註冊送股模式了。

對於拼多多來說,在流量愈發稀缺的當下能逼近阿里,實屬難得。但老人愁,不代表新人不用發愁:三季度,拼多多同比增長73.48%至14576億元,相比去年同期的143.68%放緩了不少。

這說明,用戶增長不再是GMV增長的核心動力;除此之外,自2019年第二季度以來,拼多多的年度消費金額增速也在下降,最近兩個季度基本處於停滯狀態。對於拼多多來說,“靠補貼換增長”的時代接近尾聲。

按照工信部的保守算法,廣義的中國互聯網人口幾乎接近峰值,整個市場流量見頂,新增比登天還難。

歷史告訴我們,解決方法無非兩種:要麼闖關東式“開荒”,要麼搞土地兼并,把手伸進別人的碗。過去幾年,平台之間的“流量搶奪”大戲從未謝幕,“二選一”的名場面屢見不鮮,無非是“肥水引進自家田”的真實寫照。

流量的本質是搶佔用戶時間,它是變現的第一要素。但是在電商的生意中,用戶粘性(忠誠度)有時虛無縹緲。

大多數人的消費決策是由補貼多、價格低、服務好、物流快決定。這個道理,早在拼多多和京東身上得到過充分的驗證——拼多多靠低價,京東靠物流。

現如今,移動互聯網紅利消退,流量稀缺,獲客成本走高,流量新增如同“中年人頭頂長出的新發”。在這樣的困局中,互聯網巨頭只有突破想象力、包裝新概念、創造新故事,才能走出困境。

回顧過去幾年,數不清的風口崛起,不計其數的新賽道被開發,需求被驗證,模式被推翻,無數個故事隨風而去。

從電商、互金、到醫療、短視頻,只要有想象力,就有互聯網的身影。這其中,不乏一些被講過的舊故事,社區團購就是其中之一。

儘管早已不是新概念,但卻在2020年重回舞台中央,點燃了整個市場的熱情,讓眾神為之瘋狂。

巨頭扎進社區團購的賽道,被視為獲得下沉市場流量的“開荒之舉”。社區團購的核心是生鮮,不僅是剛需也是痛點,背後投射了一個多達千萬億的市場。僅靠這兩點,就足以支撐巨頭全力以赴。

圖來自招商證券

但一個現實問題是:社區團購的門檻有多高?模式是否能走通?從策略到打法,巨頭是否都做好了準備?想回答以上問題,需要先了解一個樣本。

02 難以被複制的模式

在社區團購的發展過程中,一個重要樣本不能被跳過,它就是興盛優選。

2014年,湖南益陽的岳立華在當地經營着連鎖小賣部,大約從那時起,他的小賣部開始承擔起幫人買菜賣菜的服務。擁有三十年“零售”經驗的他嗅到了商機,順勢成立興盛優選。

儘管興盛優選的誕生是基於消費者需求的,但難點在於如何有效地轉化為商業模式。在這個過程中,岳立華四處碰壁,接連遇到獲客、成本、庫存、配送的幾大難題。

早期,興盛優選由老闆親自配送;此後又設置前臵倉、配送團隊;把大倉轉為小倉、配送站。直到2016年,岳立華決定將此前的模式套進電商體系,通過門店老闆在微信群發布消息,讓周邊居民在群內下單,最後自提。

在選取供應商時,興盛優選會以“淘汰機制”進行篩選。那些服務周到的供應商會最終留下來。就這樣,興盛優選以 “社群預售+門店自提”走出湖南益陽,向全國蔓延。

經過幾年的驗證,以興盛優選為代表的社區團購逐漸成為一股勢力。2017年~2019年,其GMV由0.36億元一躍升至100 億元;2020年9月,興盛優選的日單量達到800萬單,較2019年同期提升將近1倍,客單更是從10元左右提升至15~20元。

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本質上,社區團購是基於社區的一種消費行為。連接店家和消費者的人被稱為“團長”。

在早期的發展中,團長的角色一般由寶媽、家庭主婦來承擔。因為這些人擁有大把的時間和精力,具備運營社群的先天條件。再加上能從中賺取傭金,且靈活度高,許多人投身社區團購事業。

對於興盛優選來說,其崛起離不開當地人的用戶習慣和社交偏好。

相比一二線城市工作壓力大、生活節奏快,低線城市的節奏慢了很多,可支配時間充足,社交頻次更高,買菜做飯不僅是為了解決溫飽,更是一種社區需求的體現。

從另一個角度來說,不論是社區交往還是鄰里關係,一二線城市遠不如低線城市。再加上消費水平和消費能力的不同,低線城市對於低價生鮮的需求更強烈,這也是“拼團”“團購”能在低線城市快速鋪開的原因。再者,北上廣符合“團長”角色的人遠不如低線城市多。

天時地利人和,促成了興盛優選在湖南的成功,但設想,如果將完全相同的模式複製到北上廣或其他城市,是否還能走得如此順暢?

03 開荒還是挖坑自埋?

如果說區域間的差異間接造成了社區團購模式的不可複製,那麼從供應鏈的角度來看,這種複製更是難上加難。

儘管全國的供應鏈布局為企業帶來了採購、客戶運營、和供應鏈的優勢,但中國特殊的生鮮格局決定了,全局採購帶來的成本優勢並不明顯。對於互聯網公司來說,參与以上環節並做到精益化管理,主要依靠數據。

在這方面,各家實力相差不大,沒有哪家巨頭的優勢特別突出。這意味着,業務優勢在區域之間無明顯協同。

社區團購不僅是一個重資產業務(從配送到倉儲),還是一個鏈條很長的業務:一端是農產品產地,另一端是消費者,如果把電商標準的快遞模塊拆開,直接把控到倉、到社區和到用戶的三個環節,可以降低履約成本。在這個長鏈條中,任何環節出現問題都會產生“牛鞭效應”。

社區團購是一個“既累又苦的活”,比拼的不只是企業的供應鏈水平,更是綜合實力。短期內可以靠補貼和地推,長期考驗的是資金實力、電商經驗、本地管理水平,更是企業的戰略與打法的配合。

以目前各家的水平來看,可能很難同時兼顧“廣度”與“深度”。

廣度要求資本實力、地推規模,但是如果深度不夠會加大流血虧損;而深度要求更突出的運營和管理能力,但需要承擔錯過市場拓展機會的風險。某種程度上,兩者背道而馳,難有人做到兼顧。

目前,社區團購的競爭還處在靠“資本+地推”跑馬圈地的階段。興盛優選的主站場仍在湖南,而多多買菜和橙心優選則在長沙激戰。短期來看,類似興盛優選的區域性玩家將會持續與巨頭抗衡,但尚未有掌控全局的人出現。

對於巨頭來說,還需要面臨一個難題:社區團購多久才能跑通。

生鮮產品的主要特點是:可控性差、損耗大、客單價低、毛利低,而品類結構又會對毛利造成很大影響。而從倉儲配送端,存在同質化競爭高的問題。

受到以上因素影響,整個行業仍然處在虧損階段。進入2020年後,隨着平台的擴張、競爭的加劇,虧損更加嚴重。

圖來自招商證券

從採購端看,目前供應商的供貨方式無法降低成本。從消費者端看,社區團購的用戶畫像對於價格敏感,客單價提升難度大。短期預判,行業難以走出虧損。

社區團購想要跑通,除了要提升供應鏈效率,至少還要跨越兩道坎:擴大SKU,從而提高客單價以及毛利,拉低商品成本。

目前,生鮮電商的商品成本佔到八成;弱化人的作用,也就是降低團長在鏈路中的地位,從而降低傭金比例、降低成本,實現流量向平台的轉移。最終以“高供應鏈效率、低可變成本低價、高效獲客高復購率”形成正向循環,走出虧損,跑通模式。

圖來自安信證券

假設社區團購能走到這一階段,勢必要見證巨頭的頭破血流。基於社區團購的重模式,行業很難被降維打擊,又有多家巨頭願意持續投入佔有市場,行業很難走向統一。

但這個賽道的最後終局,是強者恆強、一家獨大,還是多頭瓜分天下,還需要時間的檢驗。

二十年,互聯網格局變幻莫測,“BAT”已經成為陳年舊詞,新的巨頭代替上位。互聯網在“雖然還不知道怎麼贏,但我不能輸”的“魔咒”里艱難向前,周而復始。社區團購的出現讓一切回原點,現在,巨頭們又站了在同一條起跑線上。

參考文獻:

《萬億賽道風雲起,敢擲千金劈天地》:安信證券

《社區團購篇:高築牆,廣積糧》:方正證券

《漲不動的阿里,流量越來越貴了》:深燃財經

《巨頭盯上買菜,殺向鵝廠後院》:AI藍媒匯

【本文作者牛楚雲,由合作夥伴阿爾法工場授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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近200年以來,全球預期壽命持續、快速地增長。

1960年聯合國第一次統計人口預期壽命,彼時全球人均壽命為52.5歲。到2018年,這個数字已經飆升到了72歲。

另一方面,隨着醫學技術進步,人類相繼攻克了天花、小兒麻痹等疾病,部分癌症也更多地向慢性病轉變。

正是因此,由於現代生活的壓力及不良習慣,人們逐漸開始關注如何更好地解決長期的亞健康狀態及中老年的生活質量。

在此背景下,醫學領域正面臨着從“治已病”到“治未病”的轉變,不管是通過更先進的血液檢測進行早期癌症篩查,還是通過AI助手進行健康指標的監控,從醫學領域到科技領域,大健康正成為下一個十年中的重要行業。

其中,以精準補充營養、提高身體素質為目標的功能醫學備受關注。

“主流醫學的發展在傳染病、急診、疾病診斷等範疇確實有了長足性的進步,然而對於慢性疾病:如冠心病、高血壓,糖尿病,癌症,中風及退化性疾病(即退化或稱衰化)的治療與預防卻沒能有明顯的進步。功能醫學則是很好的補充方案。”UCSF血液科主任Dr. Marc Shuman表示。

他作為美國本土優秀保健品品牌HERMAN Organic的研發團隊領頭人,致力於打造功能醫學系列保健品,提供從檢測、制定保健品調養方案到產品的完整定製一系列全方位服務,已經聯合美國知名醫學專家開發出包括日常保健、女性健康、男性健康、兒童健康、重症營養等領域的多種產品。

HERMAN Organic研發團隊另一位核心專家為美國頂級婦產科專家Dr. Jan Rydfors,他曾於斯坦福大學獲得醫學博士學位並接受專科訓練,現擔任美國斯坦福大學醫學中心的臨床教授。Rydfors 博士在高危產科、高級生殖治療和複發性流產等治療領域均擁有豐富經驗,其編著的《產科、婦科和不孕不育手冊》 是美國婦產科醫學生指定的學習教材。

重視壽命延長,NMN抗衰成為新趨勢

據悉,HERMAN Organic最重要的產品為NMN(煙酰胺單核苷酸)——通過轉化抗衰因子NAD實現“逆轉衰老”。

頂級期刊《科學》、《細胞》、《自然》圍繞NAD+發表了近百篇研究論文其抗衰老效用被多名諾貝爾獲獎者所支持。

而NMN的抑制衰老作用,於2014年由哈佛大學的大衛·辛克萊爾實驗室初步發現。NMN為NAD+的前體,科學發現補充NMN能夠提高NAD+的含量——補充NMN后,NMN 分解成NAD+的前體,並進入細胞內,最後變成NAD+。

Herman Organic的NMN產品

“ NMN能夠幫助降低影響糖尿病的風險,也有證據表明NMN對心臟病有直接的有益作用。另外,動物實驗結果表明,NMN對於延長壽命有正面影響。此外,有證據表明,人類必需的NAD水平會隨着年齡的增長而下降,從而導致許多與年齡有關的疾病的發展。因此,醫學界對於使用NMN作為改善甚至預防某些與年齡相關的健康下降的有效干預手段的興趣日益濃厚,”Shuman說道。

除現有產品外,Dr. Shuman及其團隊下一步推出NMN與紫檀芪等混合獨家配方,而紫檀芪被譽為下一代白藜蘆醇,眾多期刊雜誌發表的論文表明,紫檀茋具有抗氧化、抗衰老、抗細胞增殖、抗白血病、抗癌及降血脂、降血糖和抗真菌等活性,其中其抗真菌活性為白藜蘆醇的5倍。正是因此,紫檀芪具有重要的科研價值和在醫藥、保健食品及化妝品等領域良好的應用前景。

除NMN相關成分外,HERMAN Organic還研發了其他優秀的營養補充劑:由Dr. Marc Shuman結合其自身多年學術及臨床經驗親自參与配方審核的術後患者康復營養粉Recovery Pro,因其豐富的營養支持及科學的配方被業界評價為極為完整的營養補充劑。

再比如由美國硅谷首屈一指的婦產科專家Dr. Jan Rydfors親自主導產品及配方設計的女性健康產品線。該系列產品包含了對女性生理健康、睡眠健康、生殖健康、生髮護髮等多方面支持。

Dr.Rydfors團隊帶領研究的系列保健品從多方位給予女性最佳的照護,目前已成熟完善的配方可針對癥狀包括:產後憂鬱/經前綜合征緩解、女性防脫髮、失眠防治、哺乳期產奶量提高、女性益生菌、複合肌醇及經痛緩解等。作為美國婦產科指定教材編寫者,以及多年的研究和治療經驗累積,Dr.Rydfors帶領團隊研發的產品走在世界前線。

通過補充各類元素,HERMAN Organic旗下產品能夠做到從提升免疫力等層面幫助大眾補充營養、更加強健。其五大品類包括日常保健、女性健康、男性健康、兒童健康及重症營養。

在實際使用中,這些產品往往通過組合使用來提升患者的健康程度。

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結合患者特點,功能醫學幫助解碼慢性病

1968年,美國著名量子化學家 Linus Pauling提出“分子矯正醫學”理論,並首次以“細胞分子矯正醫學(Ortho Molecule)”為主題發表了慢性病治療的新方向。

他認為:現代慢性病其實就是細胞代謝異常的疾病,是起因於分子細胞活力以及分子細胞  營養的代謝失衡。慢性病的發生就是個體器官功能不彰而產生失衡,以及器官儲備能量的能力下降而衰老。他認為疾病可經由給予身體“正確分子”的營養素,達到矯正失衡及去除癥狀。

功能醫學這種新型的醫學模式,則將最新的基礎醫學前沿應用於臨床,強調個體化及整體概念,在科學前提下整合西醫中醫各種手段為一體,着重預防醫學及慢性病病因診治。

“最受益於功能醫學的病人很難具體分類,但他們的問題往往包括複雜的炎性,神經性,消化性,能量性的過程——比如慢性疲勞,自身免疫,全身肌痛,消化疾患等。常見的功能失調包括:氧化壓力,營養失調,消化道失調,解毒功能障礙,免疫與炎症,內分泌失調。功能醫學視飲食,營養,環境毒素為人類疾患的起源。對於他們的問題,現代的臨床常規檢查通常不能發現這些病因。” 哈佛大學以色列醫院內科主治醫師、醫學博士孔學君表示。

比如,有些頑固的慢性頭痛常常是某種食物過敏造成,有些久治不愈的精神病竟是缺乏某種維生素造成,有的自閉症是慢性汞中毒或者亞臨床真菌感染的結果等等。

以HERMAN Organic為例,患者可能經過完善的功能醫學檢測,其中包括營養評估、毒素與排毒功能評估、器官功能評估,而後再獲取適合自己的保健品方案。

如一位45歲的男性患者,有衰老感、性慾減退等表現,但沒有被確診任何病因,通過補充多樣營養,提升了個人狀態,其中包括NMN、Lift for Men、益生菌、男性綜合維生素、肝臟養護與排毒等,促進其能量代謝、維護大腦跟心血管的健康,提高胰島素敏感性,提升男性荷爾蒙水平,促進血液循環、肝臟及消化健康,增強免疫力等。

這個案例就是功能醫學價值的極佳展現——臨床醫學對於亞健康或疲勞綜合症的個體,往往缺少量化評價的指標,也缺少治療改善的方法。而功能醫學在此領域卻有獨特的認識及處理能力。

從“診斷”到“預防”,遏制疾病萌芽

據悉,HERMAN Organic擁有一個專業、強大的研發團隊,包括加州大學舊金山分校醫學中心前主任Dr. Robert Warren、前血液科主任Dr. Marc Shuman,美國斯坦福大學醫學中心婦產科教授Dr. Jan Rydfors等美國西海岸頂級醫學專家。

正如上文所說,功能醫學與傳統臨床醫學最大的區別,就在於它可能能在人們患病之前開始通過補充營養成分,提升人們的身體素質。

“大部分的傳統臨床醫學檢查其實是診斷用途,檢查多半是幫助醫生進行一個病情的診斷,所以說傳統的醫學檢查的參考值就有可能偏高,需要疾病進展到一定的嚴重程度才可能被醫學上檢測定為異常。而功能醫學的檢查更多的是基於個體的維生素水平的平衡,我們知道維生素等等營養素都有不同的生成和代謝的通路,它在我們體內的水平可能很高或很低。”

比如,如果患者血清維生素d3的水平比較低,功能醫學不會真正等到他出現維生素d3嚴重缺乏的情況才進行介入或者干預,很多時候可能會提前給出干預方法。

正是因此,HERMAN Organic參与研發的醫學專家們,希望運用自身的醫學專業知識和臨床經驗,在疾病發生前,就通過補充不同領域的營養來幫助人們重回健康的身體狀態,以防患於未然的方式“治未病”。

美國頂級合作商,確保產品質量

迄今為止,HERMAN  Organic在售的保健產品遍及全球31個國家,匯聚世界各地的營養精粹,構築起優中選優的有機保健品聯合國。

為了提升高品質原料採購的可控性,HERMAN Organic建立了多個原料專供基地和生產廠家,其中最大的製造商位於佐治亞州的亞特蘭大,廠房面積超過10萬平方英尺。

除此之外,為保證產品質量,HERMAN Organic與符合GMP和FDA註冊的製造商合作。HERMAN Organic與每一家製造商的合作,都會通過定製配方、認證原料等諸多過程,從而篩選出經驗豐富的行業領頭者,打造優質產品。

要知道,作為抗衰老研究當中的熱點,NMN備受關注的同時,也有一定行業亂象——NMN產品的純度越高,在人體當中吸收效果越好,生物轉化率越高。高純度代表着高效與安全,而質量不能保證的產品可能存在的化學成分和重金屬殘留,在實現抗衰老前反而還會對身體造成損害。

因此,選擇高品質高純度的保健品商家顯得尤為重要。如HERMAN Organic,作為美國本土廠商,其NMN產品純度高達99%,旗下產品主要在美國生產、製造。據悉,美國法律層面對於保健品的安全性和有效性有着較強保障。

從各個角度而言,功能醫學都在蓬勃發展:據不完全統計,目前在美國註冊的功能醫學醫生有75000多名,他們分別服務於美國50個州的4000多家健康及醫療機構。根據Innova Market Insights數據,從2018年7月到2020年7月,皮膚健康營養的新產品數增長了87%,這一趨勢還將繼續;根據最新數據,從2018年1月到2020年7月,精神健康類是女性保健產品投放量中增幅最大的類別,增幅為800%。

不難想象,隨着科技進步、醫學昌明,醫學對人類的幫助將走出醫院科室,從每天的營養補充開始,幫助解決困擾現代人的慢性病及亞健康問題。

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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2020年,海內外市場擁有最廣泛聲譽的中國家電品牌海爾智家(SH:600690)已在張瑞敏治下走過36載。此刻,張瑞敏正近七旬。

“老驥伏櫪,志在千里;烈士暮年,壯心不已”。佔據了三代中國人的心智的海爾,正希冀在這一年裡,用登陸資本市場以來最強一波聲浪,護航“中國家電教父”收官戰的最終完滿。

三味猛葯施下,加之“順周期行情”裹挾,不足半年光景,資本市場反饋熱烈,一波凌厲的股價上攻,化解了市值於千億處徘徊3年的尷尬。

圖1:海爾股價周k圖

短期藥效固然驚人,但展開藥方仔細端詳,个中副作用尚不得不提防。

第一味葯:物聯網模仿秀

從體量上看,與美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)這些海爾的老對手比起來,海爾其實是絲毫不怵的。

只論營收,海爾的營收2019年站上2000億大關,與格力基本打平,與美的營收也只差800億左右。但海爾國內營收卻長期瓶頸,停在千億左右。

圖2:海爾營收增長主要來源於境外,來源Choice

本地增長乏力這些癥狀背後核心原因,就在於海爾所在的冰洗賽道增量已逼近終點:美的格力國內主力營收比例都來自於空調產品線,而海爾更多依仗冰箱洗衣機這兩條近乎飽和的產品線。

圖3:2007年之後已經達峰的冰洗市場 來源 Choice數據

在中國市場,冰箱洗衣機的滲透率早已達成戶均一台,想要讓中國家庭多買一台冰箱或洗衣機,並不是很容易的事情。

換句話說,除了像美的一樣收購小天鵝外延併購之外,海爾想要展示第二增長曲線的邏輯,只能想辦法講好存量的故事:讓投資人為海爾設備的巨大存量所帶來的變現潛力預期買單。

海爾就此開的第一味葯,就是張開物聯網大旗。

2019年7月,海爾智家將形象從青島海爾更名海爾智家,表明自己全面擁抱物聯網,進軍智能家居時代的決心。

之後,海爾在各家媒體開始投放自己的新漢語敘事,在這些新敘事裏面,海爾儼然已經變成了和小米完全一樣的新物聯網巨頭:

小米覆蓋了2000萬戶家庭,擁有2.07億MIUI用戶,這些構成小米實現流量變現的龐大用戶基礎。對照來看,用海爾的觀點看,海爾家電覆蓋了超過2億家庭,實際用戶數顯然要更高。

用十倍於小米的用戶數和存量設備來推動智能家居增長,邏輯清晰,變現效率更高,海爾智家自信滿滿更名的底氣就在於此。

不過,如果仔細觀察,海爾的這場物聯網模仿秀忽略了一個重要前提:

小米雖然只有2000萬戶,但這些購買小米的用戶,幾乎都是小米的忠實粉絲,很多人家中全套小米設備,此外,小米設備想要實現智慧物聯,小米手機或小米盒子構成了天然的物聯網入口;用小米操作系統或者小米盒子來掌控全局,從邏輯上能夠講的通順。

而海爾覆蓋的2億家庭,看上去似乎用戶量很大,但每家擁有的家電品牌完全不同,一家只有一件海爾家電的情況比比皆是,考慮到不同品牌的冰空洗各自為政,這些不同品牌的終端實現物聯真的比登天還難。

更重要的是,與小米不同,海爾作為大家電的製造商,並不具備打造智能家居入口的基因:

物聯網的底層通訊技術屬於華為、高通這樣的科技巨頭——二者全球物聯網標準必要專利合計佔比9成;而表層實現物聯的的智能終端入口,如手機和機頂盒,又是蘋果、華為、小米甚至OV們的競技場。

海爾只是賬面上擁有龐大用戶数字的一棵棵樹,在是否構成生態森林生態之這一問題生疑的背景下,於近期推出了“三翼鳥”這一場景品牌概念,其一腔熱忱最終如何兌付,其實亟待各方細思量:

本質而言,“三翼鳥”指向的是物聯網的標準體系,但如何突破他人標準必要專利牆的桎梏,以及從事實角度量化海爾智能產品生態的規模與運行能力,尚需更清晰的解釋與披露。

對海爾來說,幸運的是,即使是這個似是而非的邏輯,至少在A股分析師和基金經理的語境里,海爾的產品線不斷實現智慧物聯,高端產品線實現第二增長曲線的敘事,也已經足夠讓大量資金在手無處可去的機構們為之買單了。

從更名之後,海爾股價從最低點漲了將近三倍,或許就是這一故事階段性為市場接受的註腳之一。

第二味葯:出海創牌接龍遊戲

除了本地存量靠物聯網變現這第一條邏輯之外,打造第二增長曲線,海爾管理層下的第二味猛葯就是出海創牌。

首先,從結果看,這一舉措至少賬面上成果顯著:

2010年,青島海爾營業收入只有600億元,國外業務2010年時僅有59億元,佔比不足10%,而到了2019年,海爾海外營收已經達到了933億,與國內營收已經接近平起平坐。

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圖4:海爾境外營收佔比顯著提升。來源Choice

公允地說,在出海這條路上,海爾做了很多先驅者的嘗試,並已經成為中國本土品牌的標杆:

由於路徑依賴,其他家電製造企業熱衷於出口創匯,出海貼牌,低價搶佔市場;這種走出去的方式常常撿芝麻丟西瓜:實現創匯卻利潤單薄;佔據份額很快丟份額也快。更重要的是,兩者都給中國製造打造了低價劣質的刻板印象。

而海爾則一開始就採取了高舉高打的方式,高調出海打造品牌。細心人統計會發現,自2011年海爾集團宣布收購三洋電機開始,海爾就一路不停地收購了多家海外家電企業:

新西蘭斐雪派克、美國通用電氣家電業務、意大利Candy公司都被海爾納入旗下,前前後后總共投入併購資金接近500億元。此外海爾集團通過自身收購,再注入上市公司或海爾智家直接收購的方式,逐漸做大上市公司的營收。

尤其,在2020年疫情當中,海外居家辦公風起,憑藉強大家電供應鏈,海爾海外業務迎來遠好於當地行業的增長。海爾在美國市場增長6.5%,日本市場增長16.3%,東南亞市場增長7%。

表面上看,海爾海外收購做大營收,打造多資本市場的融資渠道,加上未來全球配置研發資源,實現協同品牌效應的邏輯,這一切都貼合了當前中國企業出海增長的大趨勢,而短期新冠邏輯進一步驗證海爾的表現,最近幾個月的股價大漲其來有自。

不過,在一片看好聲中,分析師和基金經理們還是有意無意忽略了這第二味葯的內里缺陷:

當前的海外家居消費一片繁榮,是建立在歐美主導的消費救助政策,隨着疫情應對在歐美常態化,以及疫苗研發的進展,政策退坡在所難免,這種繁榮很明顯難以長期持續;

其次,疫情對供應鏈的顛覆效應也不會永遠持續下去,中國家電獨大的邏輯邊際也會逐漸遞減,在更強的競爭之下,眼下的供應鏈繁榮只能視為短期的擾動因素。

更重要的是,長期看,大量海外併購產生的利息費用和百億商譽的折舊攤銷,隨時可能會侵蝕海爾本就有限的盈利能力。事實上,這正是海爾盈利能力從2015年開始逐年下降的重要原因。一旦海外消費能力逐漸下降,併購產生的剛性的成本會進一步顯現出來。

圖5:2015之後美的和海爾凈利潤率分道揚鑣來源Choice

第三味葯:私有化根治關聯交易

與格力美的整體上市不同,海爾一直面對的挑戰就是內部盤根錯節的利益關係:

海爾智家持有港股海爾電器股權,而兩家公司業務又多有相互覆蓋。此外海爾智家與海爾電器的兩地上市,產生了一個擁有巨大體量的空架子,但內部資源卻不分家,關聯交易更是多到難以釐清。

與其他兩家比起來,這樣複雜的家務事最直接的結果是:與美的格力穩定的分紅率比起來,海爾智家的分紅率一直低得驚人。

說不清道不明的有關聯關係的股權結構,加上一個難以自圓其說的分紅政策,在外部投資者看來,海爾分紅欠奉的原因只可能是海爾內部治理存乎問題。

圖6:海爾分紅比例遠低於美的。數據來源Choice

想要甩掉家電股估值上千年老三地位的海爾,最終祭出了第三味葯:將港股中的海爾電器私有化,徹底解決關聯交易的問題。

7月31日,海爾電器發布公告表示,海爾智家以協議安排的方式向計劃股東提出將海爾電器私有化之方案,海爾電器私有化后,海爾智家擬在港交所整體上市,至此,海爾智家將實現“A+D+H”的資本市場布局。

至少在市場看來,這樣的私有化,是真正向解決內部關聯交易邁出重要一步:按照過往記錄,海爾電器從海爾智家採購了 70%的原材料、部件及成品,私有化完成后,這些現有關聯交易將消除,將有助於減少管理工作和合規成本,提振市場對經擴大的海爾智家集團的信心。

不過,私有化解決內部糾葛,真的就能提振海爾的盈利和分紅能力嗎?用常識想想,私有化完成就可以解決關聯交易的問題,卻整整消耗十餘年時間,長期不能得到解決,其原因只能歸結為非不能也,實不為也。

更重要的是,長期看,這種資本運作來內部改革的藥方頻頻使用,反而再次證明一家公司內部的管理文化已有覆水難收跡象——儘管如我們所知,海爾的企業管理文化曾被本土公司奉為圭臬,但時代一日千里,沒人能始終勇立潮頭。

不過這一切對海爾來說,都抵不過運氣爆棚:

在牛市裡,投資者高度熱衷於為內部改革的故事買單,無論這個故事與現實差距多遠,只要一絲希望,就可以自我演化成一個高度自洽邏輯。從表面上看,海爾這第三味葯,短期效果極為顯著。私有化官宣之後,港股的海爾電器股價也是一路暴漲。

圖7:海爾電器股價暴漲來源:choice

治標還是治本?

必須承認,海爾的三味猛葯至少在短期取得了巨大成功:增長預期也有了,治理改善也來了,這對於投資人和分析師的估值模型和心理預期來說,可稱得上從零到一的改變。

股價翻倍,兩千億市值唾手可得,對海爾和它的投資者來說,這一方式與階段性結果足以讓人開香檳慶祝。

但對於清醒的分析師來說,這一現象所對應的二級市場遊戲規則,歸根結底仍然是講故事和改變預期——目前看只是治標;市值與聲譽根基能否穩固最終還是要歸於業績,唯有新的創新曲線成長為業績果實才是治本二字坐實之時。

好在,消化估值,海爾還有較為充裕時間——本來就是預期,短期無可全部證偽;夢想還是要有,萬一實現了呢?

【本文作者牧之,由合作夥伴微信公眾號:錦緞授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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越多人入手 iPhone 12 系列,它的信號問題暴露得越明顯。

“有信號卻沒有網絡。”“其他人都有信號,為什麼我沒有?”“別說 5G 了,連信號都沒有。”有關於 iPhone 信號差的抱怨,社交媒體上隨處可見。

對於 iPhone 來說,2020 年意義非凡。蘋果公司 CEO 蒂姆·庫克(Tim Cook)在發布會上稱“今天標志著 iPhone 的新紀元”,iPhone 12 系列全員支持 5G,半隻腳邁入了 5G 大門。

2019 年 9月 iPhone 11 系列發布的時候,用戶中存在一種聲音——持幣觀望,明年 5G 上車。如今心懷期待的用戶們終於痛快換掉手中的 iPhone 6s 或 iPhone X,入手 iPhone 12 準備 5G 網上衝浪,沒想到迎來的卻是失望。

信號差會給我們帶來什麼?

iPhone 的信號,薛定諤的信號,遊走於剛好能用的標準線上下。

用戶在實際使用當中,通常會碰到地鐵中 iPhone 沒有信號,別人卻在刷微博的場景。如果是在排隊付款時丟失信號,更是讓人急得跳腳。後面的人都等着,你的 iPhone 掃碼后遲遲沒反應,恨不得自己背着基站。商場門口圍着一群人不進去,10 個人里有 3 個人在填健康碼信息,2 個人正在打開健康碼,還有 5 個是 iPhone 打不開小程序。

iPhone 信號差,好像說不上什麼太大問題。地鐵沒有信號,正好能閉目養神。無法电子付款,可以換用現金,健康碼打不開,多等一會兒總會打開。若是飛行模式不管用,就祭出重啟大法,幾乎能解決包括信號在內的 90% 問題。兵來將擋水來土掩,辦法總比問題多。

11 月初,在蘋果社區、貼吧等國內外平台的用戶開始集中反映 iPhone 12 信號差的問題。蘋果客服給出的解決辦法是“重插 SIM 卡、更新運營商設置、更新系統”。

iPhone 信號差的問題就像貼身衣服里的一根碎發,平時沒事,一旦咯着你,就難受。更難受的是你很難找到它的位置,無法從根源上解決。

有一部分 iPhone 用戶對於信號問題並不敏感,這是好事,他們遇到“信號差”的幾率更低,使用 iPhone 的幸福度也就越高。可對於比較挑剔的用戶來說,花了近萬元的通信設備,他們最看重的就是網絡穩定性。

iPhone 的信號不及其它 Android 手機,是業內共識。

某廠商在內部進行產品對比時,將 iPhone 12 列作對比對象。在使用同一個運營商 5G 網絡的情況下,繞城杭州某地區一周,結果显示 iPhone 12 的平均時延在 30ms-100ms 內,並斷續出現了高於 100ms 的時延,整體表現處於中等水平。而另一台 Android 對比對象的平均時延保持在 30ms 以下,斷續有 30ms-100ms 的時延,沒有出現高於 100ms 時延的情況。

這個結果雖無法作為典型的 iPhone 與 Android 真實網絡使用場景,但卻具有一定的參考意義。拿 iPhone 玩王者榮耀舉例,iPhone 用戶在數據流量情況下遇到的網絡卡頓情況會比 Android 用戶更多,只要在正常的對比環境中就可見結果。

不過真實的情況是,這種對比往往只見於小眾的數碼愛好者圈內,大部分普通用戶沒有同時使用 iPhone 與 Android 手機的機會,也就無法感知 iPhone 的缺點以及 Android 的優點。

以上的信息不對稱長時間存在於消費者群體中,形成一種偏見,以至於到 2020 年仍然還有用戶以偏概全:“Android 手機用两天就會卡頓。”甚至還有人對 OPPO 定價感到驚訝:“OPPO 還有 5000 塊的手機呢?”

當然,最重要的是大部分 iPhone 用戶沒有十足的理由同時使用兩台手機。iPhone 已經能給予用戶相對良好的使用體驗,信號問題被縮小、被包容、被忽略。

高通不是救星

iPhone 被詬病信號差,已不是三兩日。如果你在“信號差”前加入近幾年任意一台 iPhone 的名字,那麼你會得到幾乎相似的結果。

手機當中有一個負責接收和發射信號的芯片,叫基帶芯片。iPhone 12 系列之前的 iPhone,採用了英特爾和高通兩家公司提供的基帶芯片。

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此前 iPhone 信號差,普遍被認為是由於英特爾的基帶芯片不給力,相比之下採用高通基帶芯片的 iPhone 則有更好的信號表現。英特爾一直背着“信號差”的黑鍋。

2019 年 4 月,高通和蘋果握手言和,同時放棄全球範圍內的所有訴訟。隨後英特爾宣布退出智能手機調製解調器市場。同年 7 月,蘋果宣布以 10 億美元收購英特爾的調製解調器部門,這意味着今後的 iPhone 將不會採用英特爾的基帶。

於是才有 iPhone 12 系列全員採用高通 X55 5G 基帶芯片,這也是讓眾多果粉期待已久的原因。大家以為只要用上了高通基帶,iPhone 12 的信號就會鹹魚翻身。

然而現實給所有人潑了盆冷水,從眾多 iPhone 12 用戶的使用反饋來看,iPhone 12 的信號並沒有想象中翻天覆地的改善。所有人都欠英特爾一句道歉。

用一名 iPhone 11 用戶的話來說:“該沒信號的地方還是沒信號。”事到如今,大家不得不重新審視 iPhone 信號差的真實原因。

早在 2010 年 iPhone 4 發布時,就有美國網友在論壇上指出 iPhone 4 邊框天線設計的致命缺陷,網友稱“用手緊握 iPhone4 時,信號就會在數分鐘內完全衰減到無法通話的水平”,隨着網絡上出現越來越多相似情況,該事件愈演愈烈成為“天線門”。

蘋果官方起初回應稱:“iPhone 4 用戶應該改變手握手機方式。”但這一回應不僅未得到用戶認同,反而激起用戶的不滿,該方法被稱為“死亡之握”。最後蘋果給出了相應的解決方案:未來通過軟件升級方式優化信號問題,滿足條件的 iPhone 4 用戶也可辦理全額退款,並且每一位 iPhone 4 用戶都將得到一個免費的防撞外套。

這一事件之後,iPhone 4S 的信號相較於上一代有了明顯的改善。

如今手機進入全面屏時代,iPhone 的天線設計應當被大家重視起來。iPhone X 有着划時代的意義,它是第一款全面屏 iPhone,可同時它縮窄了的下巴也導致凈空區縮水,為天線設計增加了難度。

iPhone X 的迭代產品 iPhone XS 同樣沒逃出信號黑洞。知乎上一位自稱華為天線工程師的匿名用戶指出,iPhone XS 在天線上首次採用 4×4 MIMO,但“4×4 MIMO天線同頻工作時的隔離度是非常難搞定的”,他認為 iPhone XS 信號差的根源並不在基帶,而是天線設計。

事實上,相似的論點此前已經層出不窮,只不過並未得到大家的重視。iPhone X 之後的 iPhone 信號差,不是單純英特爾基帶的問題,與全面屏 iPhone 的天線設計有很大關係。

解決辦法?

面對 iPhone 的信號問題,蘋果並沒有無動於衷。此前媒體報道稱 iPhone 12 將會採用蘋果自行設計的 5G 天線模塊,以此改善信號問題。同時蘋果花大手筆收購英特爾調製解調器部門,也在為自研基帶芯片做準備。

冰凍三尺非一日之寒,蘋果想要將 iPhone 信號提升更高水平,iPhone 12 或許可以看作一個起點。因為在更換了高通基帶芯片之後,部分用戶表示信號相比上一代有些許提升——可總體看來仍然聊勝於無。

“5G”是 iPhone 12 系列最大的賣點。該產品發布前,蘋果給出的邀請函寫着“high,5G”;當你打開官網 iPhone 12 的主頁面,映入眼帘的第一幕也是“5G”;iPhone 12 巨型戶外廣告,碩大的“5G”。

iPhone 12 的 5G 功能固然十分優秀,無論是蘋果官方演示或是一些專業媒體做的 5G 測試,結果都显示,用上 5G 的 iPhone 12 相比於上一代 iPhone 11 Pro 速度快了好幾倍。

但是 iPhone 12 的基本屬性應當是“通訊工具”,網絡信號是其最基本修養。5G 的體驗卻談不上好,信號不穩定,發熱堪憂,這些都不應該是一台旗艦 5G 手機應當出現的明顯問題。

回過來看,蘋果作為一家全球性公司,需要考慮全球各個國家與地區用戶的不同需求,他們自然要衡量、要取捨。

iPhone 產品線與其它 Android 廠商豐富的產品線不同,面對的用戶相對單一——儘管 iPhone 12 系列已經拓展出了 4 款單品。從某種程度上來說,蘋果用一款產品來面對如此龐大的群體,最重要的不是考慮如何將賣點做到絕對出色,而是保證盡量不要出錯。整個決策過程並非易事,有超級大賣點總得有犧牲。

只是令人困惑的是,為何在蘋果內部決策中,信號、電池、充電等基本功能的權重如此之低?

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