小家電新消費品牌“Miss Xi 熊小夕”獲得數千萬人民幣A輪融資_高雄當鋪

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11月24日消息,小家電新消費品牌“Miss Xi 熊小夕”獲得數千萬人民幣A輪融資。本輪由天圖資本領投、險峰K2VC跟投,本輪融資將用於新品開發及產品推廣。此前,熊小夕曾獲險峰K2VC千萬級人民幣天使輪融資。

熊小夕是2020年8月剛剛創立的企業,成立短短4個月便迅速獲得兩輪融資,開始在“水家電”領域開疆拓土。

所謂“水家電”,具體上有三個方向:一是健康,用凈化技術去打純凈水的剛性需求,凈化基礎上還會做礦物質水,分為高中低檔產品線;二是效率提升,3秒即熱,未來還會上線快速製冷的產品;三是口味升級,純凈水以外,還將推出製作奶茶、代餐、氣泡水等多種水場景的系列產品。

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今年10月-11月,熊小夕已有3款產品上線天貓店,分別是定價1499元的即熱凈飲一體機,以及兩款分別定價599元和399元的MINI即熱飲水機。熊小夕今年即將上線或在研產品還有便攜奶茶機、口味料理機、廚下凈水器等10餘款產品。

熊小夕CEO李文珺表示,小家電主要有三類市場,由廚房電器、個人護理、家居三分天下。熊小夕切的是廚房電器市場,並且將賽道精準鎖定在“水”的領域。品牌終極目標是,圍繞25-35歲精緻媽媽、新銳白領這一核心人群,延伸出“水生活場景”。

目前,熊小夕已有數百萬銷售額。

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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阿里的新招,能改變生鮮戰局嗎?_高雄當鋪

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對於生活在 2020 年的人來說,通過網絡買菜和賣菜,都大有學問。任何一個都市麗人和大廠員工,都得絞盡腦汁。

疫情期間,各種生鮮電商普遍獲得了 2-5 倍的增長,迅速佔領我們的生活。尤其是拼多多、滴滴、美團等互聯網大廠的「砸錢」入局,更是讓「便宜」成為了標配。

然而,對於消費者而言,你多少體驗過買到的蔬果里有不少壞的、個頭差距懸殊的情況。網購生鮮如「拆盲盒」般刺激。你除了要比價哪家的更便宜,還得評估哪家的口感更好。這是一個考驗「生活智慧」的選擇題。

對於平台而言,對生鮮供應鏈的把控、建設,越發成為影響日後競爭格局的關鍵。它除了影響自己平台商品的價格,也決定着商品送到用戶手裡時的質量。前不久,阿里在後端的「貨源」上亮出了一張狠牌。其籌備了一年的「產地倉」計劃,正式全線啟動,補足生鮮供應鏈短板。

對手們在銷售端打的如火如荼的時候,阿里能通過押寶供應鏈,來影響生鮮這個賽道上的所有玩家和消費者嗎?

從「根源」切入

11 月 16 日,阿里数字農業西安集運加工中心(以下簡稱產地倉)正式啟動,這是阿里五大產地倉中的最後一個。也標志著,阿里的数字農業流通網絡「全線通車」。

根據阿里官方介紹,產地倉是集農產品貯存、保鮮、分級、分選、包裝、發貨、攬收為一體。它不單是個物流倉庫,而是彙集了如現代化生產線、智能中央控制系統、連接消費和生產端的大數據、食品安全檢測系統等等。

通俗地講,產地倉的模式就是阿里巴巴從农民手裡以高於市場價的價格收購水果,放到阿里巴巴的倉庫中進行加工、分級等,然後再「平價」賣給各個銷售渠道。

實際上,這也是互聯網生鮮電商平台普遍探索的方式。稍有不同的是,阿里的產地倉採用的自營的模式,相當於阿里將一眾中間商取代之後,自己承擔了那部分角色。阿里的這套系統可以允許他們直接從散戶等普通农民手裡收購水果蔬菜,而不僅僅是大的農業集團或經銷商。這等於擴大了他們的「低價」貨源渠道。

從农民手裡收購水果也逐漸形成了規範。阿里巴巴数字農業全國供應鏈總經理李武昌介紹,他們有很多經過篩選的種植基地,「我們會和(农民)有一個長期的協議,種植基地在簽協議的時候就要規定一些東西,比如說你的農藥、品種、種植方式等等。這樣才能保證它的果品的基本品相,要求是能達到我的要求的。」

這對於農戶來講是極具吸引力的。例如,西北的果農,以前的處境是,把蘋果賣給經銷商。為了獲得更大的利潤空間,經銷商會壓價。而阿里在開倉前去甘肅省蘭州市七里河區黃峪鎮宋家溝村收蘋果,他們的要求是:果身不超過兩處斑點的蘋果一斤 1.6 元。當時,村裡蘋果售價每斤 1.3 元至 1.4 元。

目前,阿里的五大產地倉分別位於雲南昆明、廣西南寧、四川成都、山東淄博、陝西西安,都是農產品資源豐富的省份,以此向周邊輻射,可覆蓋全國 18 個省份,100 萬噸農產品實現高效流通。

以西安倉為例,新疆、內蒙古、寧夏、陝西、甘肅五地,一年內就將有近百種農產品彙集於此。開倉后新疆阿克蘇蘋果、新疆庫爾勒梨、甘肅的花牛蘋果、甘肅的大漠冰糖心蘋果、陝西洛川蘋果將入倉。

對於阿里來講,建立產地倉網絡之後,他們對生鮮產品的供給有了更牢固的掌控。此前阿里副總裁侯毅介紹,這些加工好的農產品將被賣到大潤發、盒馬、天貓等阿里體系及第三方零售企業,進一步形成產業鏈閉環。

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降低成本的核心

「我們有兩個願望,第一個讓农民多增收,多賺錢。第二,讓消費者買到又便宜又好的水果。」李武昌說。如何保障從农民手裡「高價」收購的水果,反而能更便宜地賣到消費者手裡,核心就在於產業倉的整套数字化體系。

李武昌介紹,阿里在這上面投入了幾個億。

五大產地倉中最後啟動的西安倉,產能和科技力量投入是最大的,「雖然這個倉剛剛建成,但是這個倉下一代的技術我們已經在醞釀開發,估計明年到這個時間點還會再上一個層次。」

整套品質監控體系,僅需 6 秒,就能完成果徑、果重、糖度、酸度、是否存在霉心病等病害的檢測。90 秒,就能讓一顆剛到產地倉的蘋果,裝進待發的包裹。

每一顆蘋果在進入分選線前,需要進行「沐浴」、「桑拿」等清洗環節

做個對比,機器人一次可以環抱起 240 斤水果進入到投料區,高效率解放人力的同時,還可以盡量保護果子;分選環節,只需要在總控室配備一個人,一小時可以輕鬆完成 2 萬斤(10 噸)果子。要完成同樣分選規模,純人工需要 100 個人。

機器手臂的每小時的產能相當於 3 個人工作產能的 10 倍。於是,大大降低了人力成本,這也是其最終能控制水果出廠價的關鍵。

未來戰局的「勝負手」

阿里的数字農業有着更大的野心。阿里数字農業事業部在 2019 年 10 月成立,當時計劃建立生、供、銷三大中台,在全國落地 1000 個数字農業基地。「產地倉要解決的是為農產品的分級、建立標準,實現農產品到商品的過程。有了這些基礎,才能實現農產品品牌化。」侯毅說。

不過,僅憑阿里自己很難建立起真正的農產品的標準,除非它能夠「垄斷」貨源。短期內,產地倉對阿里體系外的零售渠道,恐怕作用有限。

供應鏈或將是決定生鮮終局的「勝負手」

農業上的重投入,看重的是更長遠的回報。「現在如火如荼的社區團購,阿里也在做。社區團購這個行業 50% 的商品都是生鮮,50% 生鮮裏面很高的比例都是果蔬,果蔬裏面很高的比例都是水果,這是現在的現狀。」

國內的物流網絡更多服務於耐用型工業製品而非農產品,有約 20-30% 的生鮮在運輸過程中會損耗掉,品質得不到保障。產地倉的運轉,可以幫助阿里的冷鏈體系完成升級改造,為盒馬鮮生等零售終端構築全國化的冷鏈物流體系。

雖然物流成本增加,但在李武昌看來,從消費互聯往產業互聯網轉型的過程當中,最終還是要解決商品如何更好的問題。「我們這個項目是要做最好的供給,至於銷售的問題當然有很多渠道來做。現在在整個銷售端,大家已經打得頭破血流了,線上線下、團購等各種方式、各種渠道都在向消費者推送不同的水果。但最終這個水果到底怎麼樣才是核心的。」

基於微信小程序的社區生鮮等業態在銷售端的競爭已經如火如荼,阿里看上去有些落後。不過,加強對上游供應鏈把控的戰略,或許可以讓它以另一種方式更深遠地影響「戰局」。

【本文作者維鵬,由合作夥伴極客公園授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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精銳四季報:單季銷售破10億,環比增長45%_高雄當鋪

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()獲悉,近日,紐交所上市國內高端K12課後輔導教育公司精銳國際教育集團公布2020財年第四季度(截至8月31日)未經審計財報。2020財年第四季度,精銳教育現金銷售額10.5億人民幣,環比增長45.3%;凈收入超過預期,達到10.1億人民幣,環比增長35.7%;月均人科數達17.1萬,環比增長6.8%,同比增長8.0%。 

新簽學生總數升79%,學習中心比上年同期凈增48個 

整個2020財年,精銳教育實現現金銷售36.7億元,凈收入34.4億元;月均人科數達17.1萬,同比增長8.0%。截至2020財年第四季度,精銳在全國大中城市共有480個學習中心,比上年同期凈增48個。 

新冠疫情發生后,精銳線下學習中心被迫關閉。精銳緊急動員,組合內外部資源,兩周內完成十多萬在讀學生全部遷移線上授課,家長、學員滿意度再創新高。

5月下旬,精銳學習中心陸續恢複線下運營,學生恢複線下上課。2020財年第四季度覆蓋的6-8月份,正值中考、高考總複習衝刺階段,一對一輔導產品需求旺盛,精銳學習中心業務逐月復蘇,新簽學生總數超過1.7萬,環比上升79%。精銳個性化輔導業務凈收入7.9億元,環比增長44.7%。 

9月,全國中小學校開學上課,精銳全國98%的學習中心全部重新開放,學生恢復正常上課。精銳也积極投入市場資源,布局走向高端戰略,以追趕因疫情短期耽誤的新簽和銷售收入。

截止8月31日,精銳持有現金及現金等價物11.7億元,限制性現金1.9億元,短期投資4.5億元,第四季度經營活動產生的凈現金為2.5億元。 

預計,精銳2021財年第一季度(9-11月)營業收入在6-7億人民幣之間,全年收入將超過2019財年的水平。

VIP產品預計產生更高利潤,進一步聚焦高端一對一 

疫情期間,精銳一方面遷移學生線上授課,努力恢復正常運營,另一方面也適時完成架構調整、品牌煥新、校區改造、產品升級。在國內疫情告一段落之後,精銳以全新姿態,迎來又一個快速增長的時期。 

架構調整完成之後,精銳的業務劃分為精銳個性化、精銳少兒、精銳在線三大板塊。2020財年,精銳個性化確立進一步聚焦中考、高考,進一步聚焦高端一對一的戰略方向,將一部分一對三項目的教室改造升級為VIP項目的教室,預計產生更高的利潤。2020財年第四季度,精銳個性化業務在總體業務收入中的佔比提升至78.3%。 

由至慧學堂、小小地球少兒英語為主體的精銳少兒業務也在疫情結束之際恢復增長。6月,至慧學堂、小小地球少兒英語學習中心陸續重新開放,第四季度月均人科總數5萬,同比上升6.4%。精銳少兒凈收入1.4億元人民幣,環比增長8.5%,占精銳季度總收入的13.8%。 

疫情期間,精銳合併旗下互聯網資產,推出精銳在線,作為精銳教育統一的在線教育平台,以補充線下的方式為學生帶來更多便利性的“外賣服務”OMO模式。第四季度,精銳教育的純線上學員超1.5萬名,環比增長15.1%。

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新VIP產品高端家庭佔比95%,率先引入一對一老師星級認證體系 

精銳教育創辦於2008年,專註一對一升學輔導13年,首創學習力理論,引入北大、哈佛專家打造個性化課程。2017-20年,精銳教育連續四年一對一升學輔導全國領先。2018年,精銳教育成功在紐交所上市,成為美股上市國內一對一教育第一股。 

13年發展,精銳擁有6000多名全職一對一老師,1000多名專註一對一針對性升學規劃的課程顧問,並率先在業內引入一對一老師星級評定和認證體系。

近年來,精銳進一步明確個性化、高端化的發展思路,確立“高端輔導找精銳”的戰略定位。據統計,精銳就讀學員高端家庭佔比70%,精銳重新推出的VIP產品服務高端家庭比例高達95%,眾多明星都將自己的孩子送進精銳校區就讀。 

精銳的教學業績,同樣可圈可點。2020年中考,多名區級狀元出在精銳校區,上海地區高考狀元也在精銳校區就讀六年。據統計,精銳校區多年以來的中考升學率高達94%,高考升學率高達95%。 

兩大驅動力:產品創新、單城打透 

在高端化戰略的指引下,自2020財年起,精銳啟動大規模的校區升級改造,推出VIP旗艦學習中心。2021財年,精銳預計推出27個精銳個性化VIP旗艦學習中心,第一批旗艦學習中心在12月建成開放。

校區高端化改造之外,精銳又集中教學、教研資源、教師資源,新推出以VIP項目為代表的高端個性化輔導產品和服務,滿足“一站式升學規劃”需求。這一創新的課外輔導產品,組合中學生生涯規劃、學科測評、學科輔導、心理輔導、志願填報,與常規提分產品顯著不同,售價為常規產品的1.8倍。 

2020財年,精銳的VIP課程試水運營便獲得大批家長、學生認可,現金銷售佔到整個財年收入的3%。 

2021財年第一季度以來,精銳個性化的VIP產品現金銷售佔比已提升至13%,成為又一大強勁增長點。經測算,2021財年全年,精銳個性化VIP產品的銷售佔比將高達20%。 

精銳少兒也相繼推出至慧學堂PMP產品、小小地球少兒MBA英語,作為少兒教育系列的重磅高端VIP產品。PMP產品的售價為常規產品的1.5倍,少兒MBA英語售價為常規產品1.7倍。2021財年第一季度,VIP產品銷售已佔到精銳少兒現金銷售的10%。預計整個財年,精銳少兒將開辦5家少兒學習旗艦校區。 

與此同時,精銳在線也在持續提升可視化、互動化,滿足不同班型的教學要求,提升教學效果。 

高端化升級,成為精銳未來發展的主基調、主動力。2020財年第四季財報發布之際,精銳提出未來發展目標,主要通過產品創新和單城打透兩大驅動力,進一步擴大銷售規模。到2023年,作為高端課外輔導的領軍品牌,精銳VIP產品將佔精銳個性化六成收入,開設150-200個旗艦校區。 

除此之外,精銳還圈定前20大城市作為業務聚焦的重點,實現規模經濟,確保高質量、高利潤的成長。

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江行智能獲近億元A+輪融資,保利資本領投_高雄當鋪

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()11月26日消息,江行智能宣布已完成近億元A+輪融資,由保利資本領投,聯想創投、臨港科創投、水木資本跟投,老股東紅杉資本繼續加碼,青桐資本繼續擔任財務顧問。本輪融資主要用於物聯網邊緣計算產品與服務的持續研發、團隊擴張和市場拓展等方面。

江行智能成立於2018年,致力於融合邊緣計算與AI技術,打造新一代雲邊協同的智能物聯網產品與服務。公司在運營兩年的時間內,完成多個物聯網軟硬件產品與解決方案的落地並實現批量化規模複製。公司目前聚焦於能源、環保、政務行業中的邊緣計算產品落地,並與行業中的頭部企業達成戰略合作與持續的訂單合作。典型客戶包括國家電網、南方電網、中國石油、北控水務、華電集團、京能集團等行業龍頭企業。

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江行智能董事長、加拿大工程院院士劉江川表示:“未來的五到十年將是工業互聯網轉型發展的黃金時期,雲邊協同和人工智能將成為主要發展驅動力。作為以院士技術團隊為主創成員的創業公司,江行智能一方面會持續投入研發,以技術、產品構建企業的核心競爭壁壘,另一方面也引入了資深的市場營銷人員,以對行業深刻的認知和系統化的市場營銷方法來更好地將邊緣計算產品推向市場。”

保利資本副總經理李文軒表示:“工業互聯網市場空間巨大,同時對邊緣計算的需求場景和價值點高度分散。這樣的行業特徵下,江行智能既體現了垂直場景紮實的產品能力,為客戶解決了真實的痛點問題;同時又具備在平台基礎上衍生產品線,繼而以點成線再成面的能力。公司在疫情期間逆勢而上的表現更加亮眼,我們期待江行智能以超一流的技術能力在更多的場景,特別是地產場景為客戶創造價值。”

聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強表示,隨着智能互聯網時代的到來,物聯網、邊緣計算、雲、大數據、人工智能等關鍵技術的相互作用,並深度與行業融合,將帶來產業效益的大幅提升。江行智能雲邊協同的整套方案,融合了邊緣計算和AI技術,成立短短兩年就完成了技術研發到產品落地的完整閉環,為能源、電力、工業等多個行業打造了整套物聯網軟硬件產品與解決方案,建立了堅實的行業壁壘。隨着新基建不斷推進,我們將與江行智能一同,構建智能生態圈,做產業的賦能者。

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任正非送別榮耀:一旦離婚就不要再藕斷絲連,也不要心疼華為_高雄當鋪

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11 月 26 日晚間,華為內部網站心聲社區刊出任正非在榮耀送別會上的講話。

任正非在演講中提到了剝離榮耀的原因——“美國某些政客不是為了糾正我們,而是要打死我們”,榮耀離開華為是為了“與分佈在 170 個國家的代理商、分銷商同甘共苦,使乾枯的渠道在水源未斷時,補充滿流水。”

任正非表示,榮耀應儘快地恢復渠道的供應,“全力擁抱全球化產業資源,儘快地建立與供應商的關係”,並提醒榮耀員工“堅持向一切先進的學習,包括向自己不喜歡的人學習。堅定不移地擁抱全球化,加強擁抱英、美、歐、日、中國台灣、韓的企業。”

任正非在演講中將這一儀式比作華為與榮耀的“離婚典禮”,並表示“一旦‘離婚’就不要再藕斷絲連,要理智地處理分開,嚴格按照合規管理,嚴格遵守國際規則,各自實現各自的奮鬥目標。”

11 月 17 日,深圳市智信新信息技術有限公司已與華為投資控股有限公司簽署了收購協議,完成對榮耀品牌相關業務資產的全面收購。出售榮耀后,華為不再持有新榮耀公司的任何股份。

以下為任正非演講全文,未經刪改:

我們將分別,曾經相處的十數年,心中有依依不舍的難受與興奮。我們處在一個偉大的時代,也處在一個最艱難的時期,我們本來是一棵小草,這兩年的狂風暴雨沒有把我們打垮,艱難困苦的鍛煉,過幾年也許會使我們變成一棵小鐵樹。鐵樹終會開花的。你們要走了,沒有什麼送你們的,除了秋風送寒吹落的一地黃恭弘=叶 恭弘。

一、為什麼要剝離榮耀

華為在美國的一波又一波嚴厲的制裁下,使我們終於明白,美國某些政客不是為了糾正我們,而是要打死我們。華為短期的困難,我們有能力克服。我們不因自己受難,而要拖無辜的人下水。但分佈在170個國家的代理商、分銷商,因渠道沒有水而乾枯,會導致幾百萬人失業,供應商也因為我們不能採購,而貨物積壓,銷售下滑,拖累股市。他們有什麼錯,我們為什麼不能承擔一些犧牲,你們就是去與他們同甘共苦的,使乾枯的渠道在水源未斷時,補充滿流水。但你們不是救世主,要擺正對客戶宗教般虔誠的心態,忠實地去維護客戶利益,真誠地尊重對供應商的承諾。契約精神是你們立於不敗的基礎。榮耀是生產中、低端產品的,剝離后的榮耀在智信公司的領導下迅速恢復生產,解決上、下游合作夥伴的困難。

我們曾經十數年的相處,我們近似嚴苛的管理,將你們一批天真浪漫年青的小知識分子改造成能艱苦奮鬥的“戰士”,過去我們有些方法過於生冷,對不起了。今夭要送別你們,同樣是一樣的依依不舍。正當秋風起,杏恭弘=叶 恭弘一地黃,出門也許是更冷的寒風,我們再不能為你們遮風檔雨了,一路走好,多多保重。

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二、如何做好這件事

首先儘快地恢復渠道的供應,渠道干久了,小草枯了,就難恢復生命了。水、水、水,傣族為什麼喊這句口號,說明渠道的水是救命的水。

全力擁抱全球化產業資源,儘快地建立與供應商的關係,供應是十分複雜而又千頭萬緒的問題,你們難度比任何一個新公司都大。如何克服困難,就是擺在你們這些英雄豪傑們面前的事情。堅持向一切先進的學習,包括向自己不喜歡的人學習。

堅定不移地擁抱全球化,加強擁抱英、美、歐、日、中國台灣、韓的企業,美國是世界科技強國,它的許多公司很優秀,你們要堅定大膽與他們合作,同時也要與國內合作夥伴合作,與他們一同成長。

你們要保持已經形成的優良傳統,幹部、專家要全球化、專業化、多元化,除了職員本地化外,要慎重地分權,以免你們不能全球一盤棋,使諸侯林立,擁兵自重,令不能行。合理的淘汰機制,是激活整個隊伍正向激勵的補充,既要尊重人,又要考核科學,又要堅持責任結果導向,脫離大隊伍后獨立運營,會有難處的地方,慎重又堅決,又不能遷就。

堅持奮鬥的目標與方向,堅持有所為、有所不為,堅持創新不動搖,決不允許隊伍熵增。

三、做華為全球最強的競爭對手,超越華為,甚至可以喊打倒華為,成為你們一個自我激勵的口號。

堅持改進自己,在方向大致正確的路上努力前進;堅持使組織充滿活力,員工具有堅強的意志與對勝利的渴望。堅決反對內部的腐敗,反對一切貪污、盜竊的行為。

堅持過去有益的習慣與制度,流程科學全面的管好隊伍,沉看鎮定地前進。挫折會有的,不要驚慌失措。多發揮集體思維的力量,要大膽決策,又不要獨斷專行。團結一致向前進。

今天是我們的“離婚”典禮,我就不多說了。一旦“離婚”就不要再藕斷絲連,我們是成年人了,理智地處理分開,嚴格按照合規管理,嚴格遵守國際規則,各自實現各自的奮鬥目標。不能像小青年一樣,婚姻戀愛,一會熱一會冷,纏纏綿綿,划不清界限。也不要心疼華為,去想你們的未來吧!未來我們是競爭對手,你們可以拿着“洋槍”、“洋炮”,我們拿着新的“漢陽造”,新的“大刀、長矛”,誰勝誰負還不一定呢。我們對你們不會客氣的,你們有人在竟爭中罵打倒華為,他是英雄好漢,千萬不要為難他們。

相見時難別亦難,秋風送寒杏恭弘=叶 恭弘黃,你們走好。

【本文作者王毓嬋,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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華平投資程章倫:“雙循環”開啟投資新機遇_高雄當鋪

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中國未來最大的投資機遇將基於兩條主線:不斷擴大的內需市場,以及依託於技術進步崛起的数字經濟。

——華平中國區聯席總裁程章倫

理解中國未來的投資機遇,首先需要充分理解中國發展環境的變化,以及在變化中中國所做出的戰略選擇。

在很長一段時間內,全球化推動了全球經濟發展,但對於全球化的不滿情緒卻一直存在。特別是在2008年金融危機后,世界經濟復蘇乏力,加上不斷擴大的貧富差距,導致了民粹主義和保護主義快速升溫。2020年初爆發的新冠肺炎疫情造成了全球經濟深度衰退,並在一定程度上加速了這一趨勢。

根據IMF預測,2020年全球經濟將萎縮4.9%。在疫情中,國家之間的經濟恢復狀況差異巨大。當一些國家的政策還在防疫與經濟恢復之間反覆搖擺的時候,中國得益於強有力的防控舉措,二季度經濟實現了正增長,並有望成為2020年G20中唯一實現正增長的國家。然而,中國經濟的強勢恢復並不能改變這樣一個現實:過去推動全球經濟快速發展的超級全球化浪潮正走向終結,在未來一段時間內,戰略博弈思維將在一定程度上取代合作共贏思維。這是我們不得不面對的現實。

在這種百年未有之大變局的背景下,中國提出了“加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”(下稱“雙循環”)。作為一個深耕中國26年的全球私募股權投資機構,我們認為“雙循環”戰略是中國實現經濟高質量發展的內在要求,也是面對新的外部環境所做出的重要戰略選擇。

在此背景下,中國未來最大的投資機遇將基於兩條主線:不斷擴大的內需市場,以及依託於技術進步崛起的数字經濟。

內需是未來中國經濟發展的最大機遇

相對於外需市場,內需市場往往更加穩定,也更能抵禦外部環境變化的衝擊。在當前國際政治體系下,內需市場將成為中國經濟的主要依託。

一方面,目前全球大多數主要經濟體的對外依存度(進出口總額佔GDP比重)並不高,而中國仍處於較高水平。2019年中國對外依存度超過30%,遠高於美國的不到20%,也高於傳統的外向型經濟體日本。另一方面,中國擴大內需的潛力巨大。中國是世界上人口最多的超大型經濟體,是一個擁有14億人口、4億中產階級的龐大市場,有必要、也有可能形成以內需為主的經濟大循環。2019年中國人均GDP首次突破1萬美元,2020年中國社會消費品零售總額預計趕超美國,中國將成為世界上最大的消費市場。

“雙循環”概念的提出,意味着中國政府將內需發展提升到了戰略高度。要實現這一目標,離不開體制、機制改革。既需要通過土地、勞動力、資金等傳統生產要素和數據、技術等新生產要素的市場化配置,來提升潛在增長率,也需要通過完善產權制度、營造公平的市場競爭環境,來激發市場主體积極性。在這個趨勢中,我們非常看好中國新消費的崛起以及本地化服務的發展,相信其在經濟中的比重必然大幅上升。

数字經濟將是中國經濟發展的核心載體

作為世界公認的数字化大國,中國数字化進程方興未艾,並依然存在巨大的發展潛力。基於過往經驗,我們認為数字化正通過不斷拓展的廣度、深度、厚度,與實體經濟加速融合、重塑產業格局,打造全新的数字經濟生態。

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如今,雲計算、大數據、人工智能已經成為發展数字經濟的核心。運用雲計算,企業不再需要購買服務器、部署IT系統,而是可以通過“上雲”一鍵獲得IT能力。尤其是在今天以數據和機器智能為驅動的雲計算2.0時代,IT基礎設施不再是企業發展的輔助工具,而是推動商業模式變革的加速器。在這個數據即“石油”的時代,大數據的決策依據屬性越來越突出。企業通過對供給端、需求端海量數據的整合分析,能夠對市場變化做出更加敏捷的反應,並在過程中不斷積累客戶洞察,形成持續交互的能力。伴隨科技的不斷髮展,若人工智能以更加經濟高效的方式模擬人類的溝通能力 、創造力和決策能力,各行各業將會發生怎樣的改變?可以確定的是,人工智能將全面改變我們的生活和工作方式,同時提高生產力、解放勞動力。

今後,隨着新型基礎設施建設的加快,雲計算、大數據、人工智能等技術創新和融合應用的進一步發展,實體經濟数字化轉型將迎來新的發展階段,数字經濟規模將進一步提升。根據中國信息通信研究院預測,2025年中國数字經濟規模將達到60萬億元,数字經濟將成為中國經濟高質量發展的新動能。

投資的“攻”與“守”

作為全球歷史最悠久、在華投資規模最大也是最活躍的國際私募股權投資機構,華平始終秉承成長型投資理念。我們認為,真正優秀的投資者要從更長的時間維度理解未來世界的形態,從中尋找最佳賽道和確定性機會,並堅持自身的優勢和投資風格,這是投資的“守”;此外,還要在努力挖掘投資機遇的同時,不斷提升自身內功——加強投后建設、打造運營能力,全方位助力被投企業成長,這是投資的“攻”。事實上, “攻守兼備”正成為專屬於頭部機構的高標準。

今天的私募股權市場競爭越來越激烈,系統化套利機會不復存在,投資機構只有為企業創造更大的價值,才可能為投資人獲得更優收益。此外,未來幾年中國最大的投資機會在於行業整合,這意味着對投資機構打造龍頭企業的能力提出了更高要求。

中國的發展是過去40年全球經濟發展中最為精彩的故事,這個故事將會繼續,華平也將堅守投資 中國 的信念。自1994年進入中國以來,華平深耕消費、醫療、TMT、金融與房地產五大領域,並逐年提高對中國的投資比例。目前,華平在中國的資產管理規模達近200億美元,約佔全球資產管理規模的三分之一。過去兩年,華平在全球募集的新資金中約40%(90億美元)重點投向中國。

未來的投資機遇

基於對世界的理解和對中國的信心,我認為投資者可以遵循以下幾個方向尋找投資機遇,包括数字經濟平台、就業賦能平台、数字經濟基礎設施以及城市經濟變革中的城市智慧升級。

数字經濟平台。對於任何企業,尤其是服務型企業而言,数字化轉型都是一個必選項。如今,数字經濟平台正從過去的1.0流量模型,逐步走向兼具数字化廣度、深度、厚度的2.0模型,以全新模式打破了商業的物理邊界、實現資源配置效率最大化,推動產業高質量發展。

就業賦能平台。人是整個社會發展最為重要的資源,保障就業市場是構建和諧社會的重要基礎。数字平台往往能夠形成參与成員互相連接的多邊生態價值網絡,因此可以讓擇業和創業更加自主靈活,進而創造更多高質量的就業機會。比如,華平投資的58同城安居客聯合多個SaaS平台在全國範圍內賦能了60萬房地產經紀人,猿輔導在2020年僅春招就向全社會開放了1萬多個就業崗位。

数字基礎設施。数字基礎設施是構建数字社會的核心基礎。以数字中心、5G、新型物流為代表的数字基礎設施一方面能推動傳統產業轉型升級、提升競爭力,實現降本提質增效;另一方面可以促進新舊動能轉換,培育新模式、新業態、新產業。華平投資的普平數據(PDG)是亞太區領先的互聯網基礎設施投資商、開發商和運營商;ESR是亞太區最大的物流地產平台,2019年登陸港交所並成為當年最大IPO之一,華平是該公司的聯合創始人和主要投資者;華平還投資了中國最大的綜合物流服務提供商中通快遞,以及全球自主移動機器人市場和智慧物流市場引領者極智嘉(Geek+),後者的先進機器人技術正為物流行業帶來一場影響深遠的自動化變革。

城市經濟變革中的城市智慧升級。城市發展也將從数字經濟浪潮中獲利。在當前中國城市發展進程中,一方面城市密度和規模的提升對城市服務及治理能力提出了更大挑戰,另一方面大都市圈和城市群的互聯互通將成為中國經濟增長的發力點。應對挑戰並把握機遇的核心在於,讓城市基礎設施發揮底層支撐作用,提高城市土地、空間和公共服務資源的利用效率,優化資源配置,實現智慧城市升級。沿着這個方向,華平在長租公寓、城市更新、工業園區等領域進行了一系列布局,先後投資了自如、魔方生活、創邑、品域等企業。華平還尤為關注那些將科技與城市生活服務場景相結合、解決城市發展問題的企業。

面對全球經濟局勢的不確定性,優秀的投資機構更要堅守投資的核心理念,憑藉對趨勢的判斷和行業洞察,不斷捕捉新投資機遇。華平對中國經濟的長期增長充滿信心,在“雙循環”背景下,“擴大內需”和“数字經濟”將成為未來在中國投資的新主線。華平將繼續深耕中國市場,進一步助力中國經濟及產業發展。

【本文經授權發布,不代表立場。如有任何疑問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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黃崢的理想國,拼多多的天花板_高雄當鋪

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拼多多創始人黃崢最近一次“高調”露面還是在7月13日,他作為企業家代表出席經濟形勢專家和企業家座談會併發言,這一幕上了當天的新聞聯播。此舉被業內視為拼多多獲得了高層認可。

緊接着是9月24日,拼多多宣布拿下央視2021年春晚獨家紅包互動合作夥伴,在此之前,獨家參与過春晚紅包環節的公司是微信、百度、快手。

短短兩年多時間,拼多多的輿論場發生了翻天覆地的變化。2018年的上海總部商家圍城、被央視曝光違法違規、市場監管總局約談整改,彷彿還在昨日,如今拼多多搖身一變,成為新電商的標杆,還順勢扛起了“扶貧攻堅”的大旗。

拼多多變了,至少從體量上是這樣。2018年上市時,拼多多市值300億美元,如今接近1800億美元,2年翻了近5倍。黃崢的身價也水漲船高。今年6月有那麼幾天,黃崢的個人財富一度超過馬雲,僅次於馬化騰,但沒過幾天,黃崢就宣布卸任CEO,同時主動將股份從43.3%降低至29.4%,個人財富排名才降了下來。在這一次意外的聚光燈面前,黃崢主動選擇了“低調”。

黃崢此舉頗為讓人意外。作為80后創業者,他表現出異於常人的成熟。

事實上,在過去大部分時間里,黃崢的形象都是低調而模糊的,就像外人看不懂的拼多多公司一樣。2018年之後,黃崢幾乎不再接受媒體採訪,不再出席公開論壇演講,不公開發表個人言論,就連他記錄個人思考的公眾號也停更了。

由他掌舵的拼多多,更是如鐵桶一樣,封閉、堅硬、快速膨脹,在“本分”價值觀的指引下,它犹如一台用螺絲釘架構起來的龐大AI機器,看起來鐵石心腸,但齒輪咬合嚴絲合縫,自有它快速運轉的邏輯。

有拼多多員工將自己形容為“工具人”,“除了給的錢多,沒什麼自由”。在拼多多五周年年會上,黃崢號召全體員工“開啟硬核奮鬥模式”。仗還沒打完,革命未結束。

拼多多一路狂奔至今,黃崢在想什麼?作為那個最終負責的人,他又會將拼多多帶向何方?

信息黑箱

7月1日,黃崢宣布卸任拼多多CEO,但繼續擔任董事長一職。

消息是來源於一封黃崢發布的公司全員信。很快,鋪天蓋地的討論在網上傳開了。參与討論的人夾雜着好奇、質疑或吃瓜的情緒,有人拿出計算器開始計算黃崢因此“消失”的身家。

但在拼多多公司內部,大部分員工卻很安靜——因為他們並沒有收到“全員信”。

大多數員工得知這個消息,是看到了媒體的新聞。一位拼多多員工對深燃說,“沒有通知,沒有郵件,什麼都沒有,看了新聞才知道,以為自己進了一個假公司。”“全員信”似乎是對外的,而非對內,因為對內不需要解釋,執行就好。

事實上,這封全員信在當天掛在了拼多多的官網上,只是大部分人並沒有看到。拼多多方面對深燃稱,“各級主管都將鏈接發到團隊,所以,很多同事都是同步看到這個內容的。”但多位員工表示,他們並沒有收到鏈接。

這是過去很長一段時間拼多多的管理方式,很多老員工已經習以為常。上述拼多多員工描述了他所經歷的日常:發工資獎金不主動給明細,發年終獎也不提前通知,工作時間調整也是突然就安排了。“就讓你自己去猜,沒有提前知曉的權利。”

一些員工跑到脈脈去吐槽,在脈脈實名認證的公司圈裡,拼多多員工吐槽熱度排名靠前。公司圈需要員工實名認證才能加入,要提供公司郵箱,有員工稱,後來拼多多乾脆把脈脈的郵箱認證鏈接屏蔽了,員工無法認證就不會再去公司圈吐槽。

這是拼多多的一貫強勢作風,它就像一堵牆,橫在那裡,密不透風讓人捉摸不透。

兩年前的拼多多上海總部被商家圍攻事件,一定程度上也跟這種行事風格有關。當時拼多多快速崛起,用兩年時間在下沉市場積累了近3億用戶,但平台商家質量參差不齊,山寨假貨泛濫,一度被外界貼上賣假貨的標籤。為了打假,黃崢下了重手,假一賠十,直接凍結商家賬戶資金。據當時的商家透露,拼多多凍結資金也不溝通,直接就凍結了,幾乎沒有溝通迴旋的餘地。這引起了一些商家的強力反彈,圍攻總部大樓時,拼多多被很多人指控是靠凍結商家資金來盈利。

日後來看,當時的形勢已經到了黃崢萬萬沒有想到的地步。所以在上市后他緊急召開了媒體溝通會,“不情願”地為自己辯護。面對媒體時,他的第一句話就是,“上完市本來想休息,發布會完全不在計劃中。”

拼多多就像是一個信息黑箱,外界不知道內部在發生什麼,它按照自己的方式做事情,解釋有時候顯得多餘。

最近大火的社區買菜也是一樣。拼多多、美團、滴滴這些互聯網巨頭全部入局,投入重兵加入買菜大戰。相比美團隔三差五的“開城大捷”、振奮人心的“千城計劃”,以及滴滴用網約車燒錢補貼的方式搶人搶城,拼多多則要安靜很多。外界看不到太多有關多多買菜的動態,但從多多買菜小程序里能看到,它已經進入26個省,上百個縣市。

一位拼多多內部員工告訴深燃,多多買菜是近年來拼多多少有的戰略級別的新項目,“創業元老,大大小小的主管,幾乎全去做買菜了。管理層很忙,從買菜項目啟動到現在一天都沒休息。”

但這樣一個重量級業務,拼多多很少主動宣傳,外界也只能通過觀察去了解它,直到它已經規模大到讓人不得不重視。

即便是在拼多多內部,信息也是割裂而破碎的。跨部門的交流是不被鼓勵的,員工的對外溝通是被嚴格限制的,個體員工的信息權寬度極其有限。“我們都說自己是雇傭兵,是打工仔,做好一顆螺絲釘。”一位基層拼多多員工對深燃說。

有拼多多員工吐槽:加班太嚴重、管理不夠人性化、沒有職業經理人文化。很多人選擇留下的原因,是因為待遇遠高於同行——“錢多是事實,管理反人類,留下來的都是看在錢的份上。”

現在,拼多多已經是中國第四大互聯網公司,市值逼近阿里的四分之一,但它還沒有自己的辦公樓。“拼多多員工上廁所難”,還成了行業里的段子,因為拼多多公司所在大樓一層上千人,坑位只有8個,每次排隊20分鐘,員工被逼去蹭隔壁樓公司的廁所。

“跟車間一樣,拼多多是互聯網的富士康。”有員工對深燃說。

這跟拼多多崛起的背景有關,它是在巨頭的夾縫中跑出來的,在阿里和京東的虎視眈眈之下,在對手長期的二選一壓力之下,它同時還面臨巨大的爭議和質疑。這需要一位強勢而偏執的領導者,而黃崢就是那個打破局面的人。

“窮人”革命

拼多多是從四五線城市崛起的,從很多一線城市白領口中所謂的“下沉市場”,曾讓那些互聯網巨頭看不到、看不懂、看不起的“窮人”市場。這跟國共戰爭中的“農村包圍城市”有着異曲同工之妙。

現在回頭來看,將拼多多的崛起過程形容為一場“革命”並不為過。革命是要流血,是需要有犧牲的。

黃崢應該是看過毛選。他曾在個人公眾號預告過自己想寫的文章目錄,其中的商戰主題包括《革命往往在交接處發生》、《集中優勢兵力打弱小敵人》、《政委、組織及組織工作》、《勝利的不同,殲滅戰和擊潰戰》。如今復盤拼多多的崛起,似乎能從這四個標題里看到一些蛛絲馬跡。

三年前,國內主流電商平台新業務的方向是“消費升級”,當時國內冒出了一堆類似網易嚴選、小米有品之類的新電商,主打高品質和生活方式,但最後證明這隻是一個小眾市場,而當時拼多多的特色是9塊9包郵。今年,疫情期間,很多行業負增長,拼多多第一個跳出來做縣長直播,帶着團隊直接跑到縣裡去,架起攝像機拉上縣長市長直播賣農產品,一腳踏穩了“扶貧助農”的大船。

今年5月,總理說了這樣一個數據:“有6億人每個月的收入也就1000元”。總理接着說,“怎麼樣保障那些困難群眾和受疫情影響新的困難群眾的基本民生,我們應該放在極為重要的位置”。

顯然,拼多多找到了自己的位置。

“扶貧助農”是一面大旗,是響應政府的一劑良方,也是經濟內循環的入場券。

過去,阿里是最懂得政府需要什麼的互聯網公司之一,比如,阿里曾喊出過很多口號:“解決1億人就業”、“讓天下沒有難做的生意”、“幫助中國經濟轉型”,馬雲曾向國家表態可以把支付寶上交給國家。

但現在,拼多多站在了風口上。

今年9月底,拼多多的年度活躍用戶已經達到7.31億,阿里是7.57億,二者差距縮小至2600萬。但黃崢認為拼多多還遠沒有到值得慶功的時候。

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去年四周年大會上,黃崢明確說,公司暫時不會有自己辦公樓、食堂。公司還處於發展期,先活下來才是最重要的,獨立辦公樓也不是我們追求的。今年五周年大會上,黃崢說,開啟硬核奮鬥模式不是一句空話。

多位投資人都評價過,黃崢是有大局觀的人。他很早就悟透了田忌賽馬的本質:能在整體資源劣勢的情況下創造出局部的優勢,進而有機會獲得整個“戰役”的勝利。由此,平凡人可以成就非凡事。

拼多多的歷史,幾乎就是多個“田忌賽馬”故事拼湊起來的商戰史。下沉市場、拼團模式、百億補貼、投資國美,每一次都是用局部優勢實現了整體翻盤。更重要的是,黃崢看到了那些被忽視的“窮人”,以及背後的需求。

在那句“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活,而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃”的經典言論出來之前,黃崢還講過這樣一個故事:他媽媽平時舍不得打車,找各種理由省錢,但並不是因為缺錢,而僅僅是因為她覺得自己的時間不值錢,打車太浪費。這影響了黃崢,讓他內心深刻地感受到“這個真實世界的多面性”。

這個例子放在今天依然適用。我們所看到的世界,和真實的世界,可能並不是一個世界。“窮人”是相對的,人的需求是多面的,社會結構是複雜的,用戶分層是顯而易見的。

黃崢的理想國

黃崢和馬雲,都曾用類似“國家”的概念來形容電商的商業模式。馬雲將阿里定義為“数字經濟體”,黃崢說他理想中的拼多多是做一個企業界的新加坡。

新加坡從面積上是一個小國,人口大概600萬人,它的四周有小巨頭也有大國,夾在東方世界和西方世界之間,早年去新加坡的都是一幫在中國的廣東、海南、福建生活困難、流亡到南洋的人。但就是這樣一個國家,幾乎是在一代人的手裡從第三世界國家躍居成為第一世界的國家。

這個劇本很像拼多多。“試圖融合社交的傳播和電商的執行,在這兩个中間我們試圖做一個小小的新加坡。”黃崢說。

有一位業內人士做出了更精闢的總結:電商平台就是政府,政府就是要做資金流物流基礎設施,營造相對公平的經商環境,設置職能部門來調配資源,來立法執法。企業的利潤要拿出一部分給政府貢獻稅收(take rate)。政府會面臨腐敗問題,有能吏和庸官(小二和平台客服),打官司就有人哭有人笑(買家賣家糾紛)。

而對於電商這種社會性非常強的領域,平台治理遠不如治理酒駕那樣簡單。從拼多多的過去來看,它在買家賣家糾紛方面的處理是比較糟糕的。

買家層面的吐槽和投訴從來就沒有消停過。山寨、劣質、假貨、以次充好,類似的標籤從拼多多誕生第一天起就如影隨形。

在賣家方面,很多賣家對拼多多是有敵意的。一開始是那些白牌山寨、喜歡打擦邊球的賣家,在遭遇拼多多越來越嚴格的監管后強勢反彈,拼多多假一罰十導致商家集體維權,後來拼多多想要拉攏一線大品牌,但很多品牌並不買賬,特斯拉、茅台是典型。

拼多多“被打官司”更是家常便飯。天眼查專業版显示,拼多多涉及的訴訟案件近12000起,其中6860起都是侵害商標權糾紛,99.5%的案件拼多多是被告。案情基本上都是:一些商家違規在拼多多賣大品牌的商品,甚至賣高仿假貨,品牌方起訴商家,順帶拉上拼多多作為被告。

來源 / 天眼查專業版

黃崢很清楚拼多多存在的問題,但更核心的問題在於監管的尺度。對於一些打擦邊球的商家,平台是否打擊、如何打擊、多大力度打擊,很多時候決定權在平台,但標準其實是模糊的。財新在《洞穿賭博網絡》一文中提到,電商這樣的撮合交易平台是互聯網賭博的重災區,一些店鋪涉嫌洗錢,賭資通過電商商家充值到網賭平台,其中拼多多的店鋪成為部分賭資的交易通道。

相比淘寶和京東,拼多多平台的涉賭案例最多。據21CN聚投訴統計,截至今年8月28日,該平台累計受理的涉賭類投訴舉報中,淘寶為200件,京東為300多件,拼多多則達3700件。數據的巨大差異,側面說明了平颱風控力度的不同。

當然,拼多多一直在說自己要打擊違規商家,但在規模和合規上,平台方很多時候處於兩難境地。

“新加坡不應該追求單純的規模,新加坡追求的是自己國民的富裕,追求的是自己在世界上給其他人創造價值。”三年前,黃崢這樣說。

從過去幾年拼多多的發展來看,黃崢似乎更看重用戶。拼多多的各種補貼和優惠,看起來都是在瘋狂迎合它的“選民”,平台自己拿錢出來補貼用戶,想方設法為用戶省錢——這或許就是黃崢所說的“國民的富裕”?五周年年會上,黃崢提醒全體員工,本分就是首先要搞清楚自己的定位,為誰創造什麼樣的價值,依賴誰活着,自己的職責是什麼。他同時說,當前拼多多還依然處在多實惠的初級階段。

按照黃崢的設想,理想狀態下的拼多多,或許能減少需求和生產的錯配,減少傳統的生產對傳統類沃爾瑪商超的依賴,提高廠家和品牌方的運營效率,甚至可以有一種“反向的保險”,能夠讓錢從富人流入窮人——窮人把自己購買商品的需求確定化和標準化,把這種“生產資本配置的確定性”賣給富人。

如今回過頭來審視黃崢當年的話,這是一個烏托邦,還是一個能夠實現的理想國?

拼多多的天花板

拼多多已經接近1800億美元市值了,未來還能長多大?有人調侃,這要看黃崢有多牛。

某種程度上,黃崢的上限,就是拼多多這家公司的天花板。

黃崢是理工男,大學專業是計算機,畢業后在谷歌當工程師。大部分時間里,他的形象是單調甚至木訥的,從來不是一個精明的商人形象。拼多多上市后,他在公開場合演講都要拿稿,沒有感染力更沒有煽動力。

他不像馬雲那樣高談闊論,也不像劉強東那樣霸氣外露,他甚至很少說一些鼓舞人心的雞湯話,畫大餅也不是他的風格。“改變世界”、“讓天下沒有難做的生意”,這樣的豪言壯語,不在他的話語體系裡。他一再強調,拼多多的基礎價值觀是本分。

財富顯然不是黃崢追求的。多年前回國創業時,黃崢從谷歌股票上賺的錢,就已經讓他這輩子都花不完。他在很早認識到了金錢的本質:“錢是工具,不是目的。”

“極致的理性創業者,偏執的實用主義者。”有人這樣評價他。

黃崢的用人原則是“踏實肯干,有經驗有潛力又有良好價值觀”——他沒有強調出身、學歷、專業,踏實肯干放在了第一條,綜合起來就是值得信任。

巴菲特和比爾蓋茨在某次和MBA學員的對話中,問台下的學員一個問題,大意是如果你把你的每一個同學當做一個公司,你要把自己當前所有的錢投給一個“他”,佔5%,你會選哪一個?——往往你不會選最聰明的或是能力最強的,而會選最可信賴的。

黃崢拿這個比喻來概括自己挑選創業合伙人的偏好:要的是可信任的長期搭檔,而不是看似能力很強卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。

拼多多的早期團隊都是來自黃崢的人脈圈,且大部分是他的同學和校友,從2011年開始共同創業多年。比如,公開資料里能查到的拼多多現任CEO陳磊,和黃崢一樣畢業於美國威斯康星麥迪遜分校,公開資料里查不到、但在拼多多具有相當話語權、分管多位高管的顧娉娉,是黃崢在浙江大學的校友。

這群人跟着黃崢從歐酷,到樂其,再到拼好貨、拼多多,橫跨了多個領域,他們在拼多多內部的職位和分管的業務也一直在變化。變化的是業務,不變的是團隊。直到現在,也很少傳出外部高管空降拼多多的消息,拼多多也沒有開始併購,這更像是同一個團隊不停在升級打怪。

今年7月,黃崢卸任拼多多CEO的時候,除了捐贈股份成立慈善基金,還劃出自己名下7.74%的股份轉至拼多多合伙人集體,其中一部分作為未來管理層的補充激勵。

“我們就好像农民工進上海打工,我一開始水平差,我就搬磚頭,到後來洗碗,洗碗過了之後做廚師,廚師做好了之後就開飯店。”黃崢說。

真實的情況要比開飯店複雜得多。今年三季度,拼多多首次實現了非公認會計準則下的財務盈利,營銷費用的增速控制住了,用戶的人均年度開支也提上來了,看似一片歌舞昇平背後,拼多多又有了新的焦慮。

跟大品牌的關係還是需要建立和修復的,今年特斯拉和茅台的倒戈,說明拼多多的百億補貼並不總是有效。但拼多多終歸要走上品牌化的道路,畢竟品牌商家才能給平台貢獻更多的收入和利潤空間。

還有美團的競爭。網上買菜是今年國內互聯網競爭最慘烈的賽道之一,今年拼多多五周年黃崢講話,長篇大論都是在講買菜,一再強調買菜業務的重要性。當時的背景是美團已經正式進場,在全國範圍內展開“千城計劃”。拼多多和美團同屬於騰訊系企業,如今兩個重量級玩家終於站到了同一條賽道。

黃崢依然在一線把控着拼多多這家公司的航向,雖然他有意淡出大眾視野,但拼多多的一舉一動,怎麼看都是黃崢整體戰略的體現。黃崢的理想國與天花板,就是拼多多這家公司的未來。

【本文作者黎明,由合作夥伴深燃授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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11月30日消息,偉德傑生物已於近日完成B輪融資。本輪融資由國投創業領投,久友資本、荷塘創投、道遠資本、鴻博創業共同跟投。據偉德傑生物創始人李自強介紹,本輪融資資金將主要用於公司旗下三大核心管線的臨床1/2期研究。

偉德傑生物是一家專註於自身免疫病創新抗體藥物研發的平台型公司,具有自主研發的抗體篩選優化平台、融合蛋白CMC平台與體外活性評價平台,能夠針對在臨床上現有靶點來開發“Bio-better”和“Bio-super”的單克隆抗體/抗體融合蛋白藥物,開發重點領域為自身免疫病和炎症。

據公司官網資料,目前在研項目共8個,其中一個項目已完成一期臨床,一個已申報IND,一個即將申報IND。

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據介紹,該公司IL-6R抗體的親和力是現有藥物Actemra的數百倍,生物學活性提高了將近30倍,有望成為阻斷IL6/IL6R信號通路的Best in class藥物。該藥物準備開始臨床II期試驗的正式入組。

另外,「偉德傑生物」的CTLA-4-Ig融合蛋白對CD80、CD86的親和力比 Orencia分別提高了30倍和250倍,生物學活性比Orencia提高100多倍,有望成為抑制T細胞激活的Best in class 藥物,「偉德傑生物」正在积極推進該產品的臨床批件。

本輪領投方國投創業表示:目前國內自身免疫疾病領域存在大量未滿足臨床需求,市場空間廣闊。國投創業的本輪投資是繼ADC技術、人源化抗體技術等平台化生物醫藥核心技術的又一關鍵布局。

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痛失手機業務之後,諾基亞依然榮耀_高雄當鋪

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野火燒不盡,春風吹又生。

商場如戰場,可怕的不是斷臂求生,而是因為沒有斷臂求生的魄力最後搞得滿盤皆輸。畢竟,只有活下去才有翻盤的機會。

1、你才是諾基亞,你全家都是諾基亞

2013年9月2日是諾基亞手機的“最後一天”。

經過數輪艱難的談判,諾基亞最終宣布將手機業務以73億美元的價格賤賣給微軟(僅為當初最高市值1151億美元的1/16)。

聽到這個消息,全球各個角落的“諾粉”可能比諾基亞人還要難過。

他們見證了諾基亞一路過五關斬六將,將摩托羅拉、愛立信等巨頭斬於馬下的傳奇歷程,陪伴着這個連續15年雄踞世界第一、年銷4.3億部的手機帝國一路成長。

最後又目睹着它如自由落體般墜落:股價從28歐元一路暴跌至不足2歐元,市值縮水超過90%;手機市場份額從接近50%下挫至不足4%;投資者把它歸為垃圾股,媒體猜測它何時會破產。

他們懷念諾基亞曾經創造的那些偉大紀錄和傳奇機型,懷念累計售出2.5億部的全球手機銷量之王NOKIA 1100;《黑客帝國》里那部酷炫的諾基亞8110;世界上第一部3G手機諾基亞6650;唯一一部搭載MeeGo操作系統的智能機諾基亞N9……

從天之驕子到眾矢之的,諾基亞只用了5年。

誰也沒想到,那個從高處摔不壞、汽車碾不壞、鎚子砸不壞的諾基亞會這樣崩壞。

他們討論着,或許這個悲劇從喬布斯帶領智能機和觸摸屏時代呼嘯而來的時候;從諾基亞堅持要在蘋果和安卓之外打造第三個系統的時候;在它病急亂投醫選擇牽手微軟的時候就已經註定了。

但這些都不重要了。一切塵埃落定。

在更多人心裏,從那一天起,諾基亞已經“宣告死亡”。

從那以後,類比諾基亞甚至成了對一家企業最惡毒的“詛咒”:“你才諾基亞,你全家都是諾基亞。”

成王敗寇。諾基亞成了新王iPhone神話里最好的反派角色,被肆意貶低、嘲笑,甚至被說得一無是處。

沒人會記得,那幾年,諾基亞如何倔強地堅守一個曾經王者最後的尊嚴。

沒人記得,在2012年的世界移動通信大會上,搭載塞班系統的諾基亞808 PureView還獲得了“最佳新型移動手機”的榮譽,是無可爭議的拍照王者。

直到2020年,很多旗艦機都無法在硬件上完全,趕超諾基亞808 PureView。

沒人記得,是諾基亞推出了高像素大底、超採樣技術、光學防抖等一系列新技術,開啟高像素時代。

沒人記得,App Store也是諾基亞的專利。直到現在,智能機用戶界面的多項核心技術依舊來自諾基亞,蘋果、三星等廠商每年還要為此支付一筆不菲的專利費。

事實上,即使是在最艱難的那兩年,諾基亞還在為支撐高像素,大費周折地自研ISP(圖像處理器);索尼做不了高像素的CMOS,諾基亞又找日本的東芝專門定製了全新的CMOS,並在808 PureView上使用……

儘管最終失敗了,但諾基亞結局的真實版本,頗有些堂吉訶德式的悲壯色彩。

“至死”,諾基亞還是那個“科技以人為本”的諾基亞。

2、不做手機就不活了么

事實上,就在諾基亞為了出售手機業務和微軟反覆周旋的同時,他們還做出了另一個艱難的決定。

也是因為這個決定,才有了後來的故事。

2006年,諾基亞和西門子合資成立諾基亞西門子通信公司(簡稱諾西通信)。在技術方面,這家通信公司斬獲頗豐,一路成為全球第四大通信設備商,但在業績方面,這家公司6年累計虧損了數十億美元,成了諾基亞和西門子的累贅。

2011年,諾基亞和西門子分別出資5億歐元援助,這也是它們為諾西通信提供的最後一筆融資。

可是,就在諾基亞準備出售手機業務的節骨眼上,諾西通信的一筆債務即將到期,馬上要面臨債務違約。

而身心俱疲的西門子選擇了放棄。2013年4月,西門子公開宣布出手持有的諾西通信的50%股權。

諾基亞不得不把處理諾西通信的問題提上議程。

諾基亞有兩個選擇:一是像西門子一樣把股權賣掉;二是把西門子的股權買下來,全面接手諾西通信。

以諾基亞當時的財務狀況,一般人可能都會選擇前者,儘快把它出手,好全心投入和微軟的談判,但時任諾基亞CEO的李思拓最終選擇了後者。

理由是,當時的全球第三大通信服務商阿爾卡特-朗訊也在尋求出售,如果可以買下來,讓兩家公司合併,則可以超越愛立信成為全球第二大通信服務商,向華為發起挑戰。

可這個選擇,也意味着遊走在破產邊緣的諾基亞還要拿出一大筆資金。

好在,憑藉高超的談判技巧,諾基亞以超低價拿下了諾西通信:總估值34億歐元,買斷價17億歐元,其中12億是現金,還有5億是西門子方面提供的過橋融資。

根據諾基亞評估,諾西通信價值至少在60億歐元以上。因為這筆“完美盜賊”般的成功抄底,被投資者拋棄的諾基亞,股價甚至一度飆升了10%。

事實上,在手機業務突飛猛進的那些年,諾西通信在諾基亞內部一直被當做“遺忘的棄子”,甚至於關於它的議題都很少被列入董事局會議。

然而,就是這個“棄子”,後來成了諾基亞的救世主。

很多人好奇,賣掉貢獻公司90%營收的手機業務后,諾基亞還剩下什麼?

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答案是:諾西通信、專利授權業務和HERE地圖。

諾西通信空有技術,但尚未實現盈利。

HERE地圖當時是業內唯一能提供高品質数字化地圖的供應商,佔據着全球車載儀錶導航系統90%的市場份額,但它和諾基亞的業務關聯度不大。

專利授權業務是最有價值的遺產,30000項專利貢獻着整個集團三分之一的利潤。2012年,它依然帶來了5億歐元的收入。

賣掉手機業務后,諾基亞完全可以選擇把諾西通信和HERE地圖都賣掉,守着專利授權業務躺贏。

但經過漫長的爭論,諾基亞最終確立了通信業務的大方向,以諾西通信為主體構建一個新的諾基亞。

2014年,諾基亞賤賣了諾基亞大廈。

2015年,諾基亞如願以166億美元的低價收購了阿爾卡特-朗訊。

為了支付這筆錢,諾基亞孤注一擲,將HERE地圖賣給了德國汽車巨頭集團,把身家性命全壓在通信業務上。

拿下阿爾卡特-朗訊后,諾基亞不僅建構起完整的通信業務版圖,而且市場份額從8%增至30%,一躍成為全球第二大通信服務商。

更重要的是,諾基亞還藉此拿下了“地球上最偉大的實驗室”——美國貝爾實驗室。

在近百年歷史上,貝爾實驗室一共拿下9次諾貝爾獎、16次美國最高技術獎、4次圖靈獎,還發明了奠定現代手機雛形的戰地移動電話;發明了將人類帶進半導體新紀元的晶體管;發明了全球最受歡迎的編程語言之一的C語言……

算上2010年收購摩托羅拉無線業務部門,此刻的諾基亞相當於是摩托羅拉、阿爾卡特-朗訊、貝爾實驗室、西門子和諾基亞的超級聯合體。

這裏面任何一個名字,都曾是通信行業里舉足輕重的角色,陣容可謂相當強大。

此次收購完成后,一個全新的諾基亞也宣告成型。

“在今天的近10萬諾基亞員工中,只有不到1%的人還持有2012年的工卡”,李思拓說。

3、浴火重生

2017年,諾基亞突然以1850億元(人民幣)年營收重新殺回世界500強。

看到這個消息,不少人的第一反應是:諾基亞居然還活着!

人們這才意識到這個被“宣判死亡”數年的手機廠商搖身一變成了全球第二大通訊設備製造商。

2012年至2016年,諾基亞的市值悄無聲息地暴漲了20多倍,增速甚至超過了許多野心勃勃的初創企業。

且在5G新戰場上,其統治力僅次於華為。

當人們都以為諾基亞已經“死透了”那幾年,它從全球召集了4萬工程師,加班加點攻克5G技術;在諾基亞5G“未來工廠”——奧盧工廠,每天有1000個4G和5G基站從自動生產線上下線……

截至2019年4月,諾基亞的5G標準必要專利聲明量超過1471件,在全球通信廠商中排第二,佔比為13%,僅次於華為的17%。

2018年,諾基亞公布了5G標準必要專利許可費率:每部設備3歐元。

按去年全球14.86億台的智能手機總出貨量估算,僅此一項,未來每年將為諾基亞帶來近45億歐元的收入。

不僅如此,諾基亞還在全球範圍內拿下了許多5G訂單。2019年,諾基亞官網宣布,在全球範圍內達成63個商業5G合同。

在美國全力封殺華為的背景下,諾基亞顯然成了最大的贏家。就在今年9月底,諾基亞又連續拿下兩個大訂單:被芬蘭運營商Elisa選定為5G RAN全國供應商;與英國電信(BT)簽署5G協議,成為英國電信最大的基礎設施合作夥伴。

如今看來,諾基亞當初選擇斷臂求生——賣掉手機業務無疑是個極其明智的選擇,不僅甩掉了包袱,擺脫了破產危機,更徹底切斷了它的退路,倒逼它置之死地而後生、進行二次創業,如此才有了新諾基亞的成績。

而且,諾基亞也沒有就此徹底放棄手機。

2016年,掙扎兩年無果的微軟,終於意識到自己根本不適合做手機。而“諾基亞手機”品牌依舊屬於諾基亞集團,儘管授權給了微軟,但微軟無權在不經允許的情況下轉讓給第三方。

“諾基亞手機”品牌兜兜轉轉一圈,又回到了諾基亞手中。

2016年12月,由諾基亞前高管成立的芬蘭手機公司HMD,拿到了諾基亞品牌的獨家授權協議,開始生產搭載安卓系統的諾基亞手機,由富士康來代工,諾基亞提供專利和技術。

2017年,基於安卓系統的諾基亞手機發布。

功能機銷量接近6000萬部,僅用一年時間便成為世界第二大功能機製造商。智能機開局也不錯,一年賣出約800萬部,進入英國僅1年,就成為第三大廠商。

2018年,諾基亞手機銷量增長782%,市場份額達到全球第九。

就在前不久,HMD還在中國首發了一款低端智能手機:諾基亞C3,搭載紫光展銳國產芯片,售價僅699元,還是那個能砸核桃的諾基亞。

這場斷臂求生的大戲,到最後其實是微軟吃了個啞巴虧,不僅幫諾基亞收拾了手機的爛攤子,還白白給了諾基亞一筆錢幫它東山再起。

事實上,在這家成立於1865年的芬蘭公司,在一百多年歷史中,經歷過太多比這更艱難的時刻:第一次世界大戰里公司瀕臨破產,被芬蘭橡膠廠收購;1988年,利潤急劇下降,時任董事長卡里·凱拉莫甚至因為壓力而自殺……

轉型也是家常便飯。從造紙到化工、橡膠,從電纜、製藥到天然氣、石油、軍事……接觸消費电子不過是1960年以後的事。

誰說賣掉手機業務就活不了了?大不了再轉型唄。

只要活下去,就還有翻盤的機會。

【本文作者楊凱,由合作夥伴微信公眾號:華商韜略授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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好麥多完成1.5億元新一輪融資,眾為資本領投、清科母基金跟投

(微信ID:pedaily2102)消息,健康食品品牌好麥多近日已完成總計1.5億元人民幣的新一輪融資,本輪融資由眾為資本領投,清科母基金跟投,老股東星陀資本、前海母基金等持續加持。

據悉,好麥多是HONlife集團旗下成立於2019年的品牌,該品牌專研水果麥片產品,以飽腹奇亞籽、麥片非油炸、無添加蔗糖為主打賣點,口感兼具香脆與果味,在早餐、代餐和零食領域備受關注,2019年線上首月銷售額突破200萬,3個月後月銷售額突破2000萬,不到兩年累計全渠道銷售額超10億。其中酸奶桃桃、桂花膠原等創新穀物產品長期高居各大平台及榜單前列,受到超過上萬小紅書、B站、微博淘寶抖音達人的自發推薦。值得注意的是,作為創新水果麥片第一品牌,好麥多在疫情期間同樣保持了穩步的增長,銷量增速同比增長超過1000%。

在營銷模式上,目前好麥多主要圍繞都市18~35歲都市青年的主要需求,創建了HON水果麥片金標準來加深自己的品牌護城河。所謂的HON水果麥片金標準,就是Healthy(好健康)、Original(好食材)、Nice(好美味)。

“好健康”是應對消費者對專業營養搭配的需要以及非油炸、高飽腹、低GI糖等基礎性需要,將每餐卡路里攝入由通常的880Kcal,降低至134Kcal,相當於一個蘋果的熱量,從而與傳統早餐做出差異化定位;

“好食材”是原料渠道的全球優化整合,好麥多相信獨特的地理環境孕育優質食材,並在近日收購了南美哈利斯科奇亞籽黃金產區土地,進一步提高其他品牌入場的門檻;

“好美味”是好麥多堅持雙道烘焙非油炸技術保持酥脆口感,並且大力投入真果肉冷泡技術的研發,讓果香和麥片完美融合,在不加防腐劑的狀態下還可以保質期長達10個月,真正做到了,好麥多水果麥片“不用泡都好吃”。

好麥多創始人方翔表示,好麥多創立的使命不想是去代替誰,而是遍尋全球好食材,只為中國味,為中國消費者提供健康安全的美味。我們欽佩的是像雀巢、家樂氏這樣,具備旺盛的生命力,經得起時間的考驗的百年品牌,而品牌生命力的根本就是產品價值。為此,好麥多的產品研發成本比營銷推廣高得多,比起一家食品公司,我們更像是一家食品科研機構,開發了真果肉冷泡、鮮花冷萃等獨家技術。

眾為資本合伙人徐薇表示,新一代年輕人的新代餐需求增速快,且需要有創新研發能力、調性相符的品牌來滿足。水果麥片是一個非常討喜的品類,營養成分更多元,非油炸更健康,形式上更創新,具有高飽腹、高纖維、豐富口感的特點,而好麥多則是水果麥片品類的領軍者。

前海股權投資基金首席執行事務合伙人靳海濤表示,即食水果麥片是早餐領域的消費升級,原來中國人習慣稀飯配饅頭,現在會喜歡水果麥片配酸奶,更加營養健康、方便快捷,我們看好這一賽道。好麥多是我們看過眾多同類競品中,產品力最好的一家,在消費領域,我們認為消費品牌,最終還是要回歸產品本身,為消費者持續穩定提供有競爭力的產品,才能真正佔領消費者心智,在這點上,我們對好麥多非常有信心。

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