健之佳上市:不只是連鎖藥店,更是健康服務生態圈

12月1日,立足雲南、深耕西南的連鎖藥店企業健之佳,登陸上交所。

近幾年以併購為主旋律的連鎖藥店大整合之後,行業進入下半場——精細化運營。誰能拔得頭籌?

健之佳給出了頗富創意的答案:健康服務生態圈。公司旗下不僅有上千家連鎖藥店,還有診所、體檢中心、便利店等,為消費者提供專業、全周期的健康服務,以差異化競爭緊跟健康消費新趨勢。

凈利潤複合增長率33%

雲南健之佳健康連鎖店股份有限公司(證券簡稱:健之佳605266.SH)主營業務為藥品、保健食品、個人護理品、家庭健康用品、便利食品、日用消耗品等健康產品的連鎖零售,旗下業態以連鎖藥店為主,便利店為輔。

在西普會發布的“2019-2020年度中國藥品零售企業綜合競爭力排行榜”中,公司排名跨區域連鎖第3名,並連續六年蟬聯“中國藥品零售企業綜合競爭力排行榜”專業力單項冠軍。

2017年-2019年,公司營業收入分別為23.47億元、27.66億元、35.29億元,歸母凈利潤分別為9473.19萬元、1.34億元、1.68億元,凈利潤年複合增長率達到33%。

同期,公司經營性現金流提升非常明顯,分別為2.06億元、1.93億元、3.38億元。

2020年,公司積极參与防疫工作,上半年實現營業收入21.09億元,同比增長29.23%,歸母凈利潤同比增長57.03%至1.11億元。

斑馬消費梳理后發現,近年健之佳經營效率提升顯著,坪效、人效、單店盈利等指標表現亮眼。

2017年-2019年,公司旗下醫藥零售及服務門店數量由1104家增長至1546家,店均營業收入由184.14萬元增長至206.79萬元;同期,店均員工人數由4.26人下降至4.13人;店均凈利潤由8.43萬元增長至10.34萬元。

公司[羅1]旗下便利店2019年底達到206家,店均營業收入從2017年的156.22萬元增長至2019年的160.98萬元,店均員工人數由3.13人下降至2.05人,單店凈利潤由0.25萬元增長至3.09萬元。

健康生態服務圈

健之佳不只是連鎖藥店,更是健康服務生態圈。

截至2020年6月30日,公司擁有1607家直營社區專業便利藥房、4家直營中醫診所、2 家直營社區診所、1家直營體檢中心、211家直營便利店和24家加盟便利店,直營門店總經營面積為26.43萬平方米。

健之佳的多業態經營,借鑒的是日本的葯妝店模式,只不過擴展得更為徹底。

為順應消費者對健康、美麗和低價的追求,日本現代連鎖藥店經營品類已涵蓋藥品、健康食品和化妝品,日本的醫藥零售業已從疾病產業轉向健康產業。

數據显示,在日本零售藥店的商品銷售構成中,藥品僅佔據3成的份額,化妝品佔兩成左右,日用雜貨和其他產品大概佔了一半。

定期到健之佳的體檢中心檢查身體,到健之佳的診所看病,到健之佳的連鎖藥店買葯,平時還可以到健之佳的便利店採購生活物資,這種專業化、服務型、下沉到社區的場景化服務,有利於保持與消費者的互動關係,形成品牌效應,提升消費頻次

在這種運營模式的支撐下,公司會員人數已經超過1100萬人。2020年1-6月,公司會員消費金額占銷售額的比例超過69%。

為了支撐生態圈的長遠發展,公司近年大規模開展專業人才儲備。截至2020年6月30日,公司共有執業藥師1314名、諮詢師370名、營養師91名。

基於健康生態服務圈,公司順應“互聯網+醫藥流通”趨勢,全力開展全渠道戰略,除了線下實體店,還包括B2C(健之佳健康藥房網以及在天貓、京東、蘇寧易購、拼多多等平台上的旗艦店)、O2O(佳e購)等新渠道。

立足雲南,深耕西南

健之佳董事長、總經理藍波曾在深圳海王星辰連鎖藥房有限公司供職多年,積累了豐富的連鎖藥店管理經驗,2004年回到家鄉雲南,創立健之佳。

經過十幾年時間的發展,公司躋身中國連鎖藥店第一梯隊。公司目前84%的業務集中在雲南地區,成為當地頭部醫藥連鎖企業之一。

此次IPO,公司計劃將募集資金中的絕大部分(7.67億元),用於新開門店建設項目,即將新增1050家門店,分佈於雲南、四川、重慶、廣西四個地區。

公開數據显示,上述地區的藥店分部密度在全國處於較低水平,四川、重慶兩大地區甚至低於全國平均值,醫藥連鎖市場仍然存在空間。隨着這些地區的人均可支配收入提高,人們對於健康的消費需求會得到提升。

截至2019年底,全國藥店零售連鎖企業共6700家,下轄門店29萬家,另外單體藥店23萬家,全國零售門店總數為52萬家,零售藥店連鎖化率達到55.77%。

但是,雲南地區零售藥店連鎖化率僅為32.83%。藥店提升連鎖化率、提高整體運營效率是大勢所趨,公司在雲南及周邊地區,還有很大的提升空間。

健之佳一方面在“立足雲南、深耕西南”的策略指引下,通過募資開店和收併購,擴大連鎖集群,另一方面,以健康服務生態圈為指導思想,提升整體經營效率,業績將迎來進一步增長。

【本文作者沈庹,由合作夥伴微信公眾號:斑馬消費授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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激進的知乎想成為下一個B站?

“人在紐約,剛下飛機”、“圈子很小,熟人很多”等知乎梗一度火爆網絡。各式各樣的知乎回答配上這些高端語句為開頭,彷彿它是自己“尊貴身份”的告示牌,回答問題的人也好似變成了華爾街大佬亦或是年薪百萬的商業精英。

然而現實很殘酷,飛機或許是現實中的共享單車和地鐵,紐約或許只是四五線的小縣城,年薪百萬也變成了還不完的花唄和房貸。而長此以往,知乎的平台基調也從專業的知識分享變成博人眼球的工具,越來越多的人從知乎轉向B站等平台。

內容困境待解

知乎的主要定位是知識共享,用戶分享着彼此的專業、經驗和見解,為互聯網源源不斷地提供高質量的信息。因此,作為國內領先的內容問答平台之一,內容對於知乎的重要性不言而喻。然而隨着各大平台對知識區域的發力,知乎也陷入了瓶頸,首當其沖的便是其內容困境。

首先,問答模式見頂。由於人們對於新事物的追逐,熱點變成了知乎問答社區博眼球的工具。真正有價值的問題越來越少,知乎的問答模式陷入了瓶頸,難以持續吸引用戶。

其次,內容生產者的出走。在內容平台賽道的競爭中,內容的生產者無疑是各大平台爭奪的對象。早在幾年前,就有頭條重金挖走知乎大V的事件,而在後期,知乎再次上演了一波大V出走事件,也讓知乎的內容從根源陷入了困境。

最後,內容質量參差不齊。隨着知乎長期運營,平台內部的用戶群體也在不斷擴大,這也導致了平台內容呈現參差不齊的狀態。一些低質量的內容大大了影響用戶粘性和平台基調,在內容為王的時代,用戶需要優質內容,平台也需要優質內容來吸引用戶。

當本應該優質的知識共享體系出現一系列問題,知乎的內容難免陷入桎梏。而在內容困境待解的過程中,知乎的另一個困境也逐漸顯現——變現困境。

變現難題

一直以來,內容平台變現困難,難以建立自身的商業模式是行業通病,知乎也不例外。但想要持續獲得業績的增長和平台的長期性,變現卻是不得不走的一條道路。一直以來,知乎都在商業發展上發力,但卻備受阻礙。

基於平台本身知識分享社區的定位,知乎最早把商業化投向了商業廣告。然而內容平台廣告頻出會大大影響用戶的使用體驗,知乎的廣告業務受到了許多用戶的排斥,於是此後的知乎便在廣告業務上較為克制。

後來,由於知識付費浪潮的興起,知乎又將變現的希望寄託於知識付費,但由於自身業務和付費模式的關聯度並不高,知乎的知識付費業務並沒有成為其營收主力。

在付費模式和商業廣告的發展並不理想的情況下,知乎並沒有就此罷手,作為一家已經成立近10年的知識社區,知乎必須找到屬於自己的商業化道路。

而近幾年,直播、短視頻等成為商業平台最快的變現模式,急於變現的知乎也不想錯過這個風口。然而無論是短視頻還是直播,想要進行變現都要進行長期的內容積累,但是知乎在這方面卻同樣面臨阻礙。

在短視頻方面,知乎一直都在积極布局。除了上線視頻製作工具以外,還推出視頻專區,並加大對視頻創作者的補貼,想要將其業務儘快發展起來。但短視頻賽道格局已定。抖音快手雙巨頭之外,西瓜、好看平台、B站等也在搶奪市場,留給知乎的蛋糕並不多。

除此以外,知乎也在直播方面不斷髮力。去年下半年,知乎先是宣布將攜手MCN,然後上線直播功能,通過直播的方式與觀眾進行實時互動。然而知乎對自己的直播定位並不明確,且缺乏扛起大旗的頭部主播,難以和專業直播平台一較高下,知乎直播業務的發展並不理想。

不難看出,知乎希望在內容基礎上不斷拓展廣告、付費、短視頻、直播等不同形態的多元生態,併產生內容變現的場景。在不斷的布局中,知乎的變現道路走得並不順利。

內容社區福禍相依

內容和變現的困境並不只是在知乎出現,小紅書、B站等內容社區同樣也需要面對。而對於知乎來說,造成這一切的根本原因便是其特有的社區屬性,這極大的制約了知乎進步的腳步。

經過了多年的積累,知乎的平台已聚集了數億用戶,內容領域覆蓋了科技、經濟、旅行、教育等多個領域。在長年累月的發展過程中,知乎逐漸從內容平台發展為內容社區。如果說高質量的問答內容是知乎的第一道護城河,那良好的社區氛圍就是知乎的第二道護城河。

內容社區的建立,極大地提高了用戶的黏性,維護了平台的內容基調。可以說,知乎的崛起與其良好的社區氛圍有很大的關係,然而正是內容社區的建立,也成為知乎多元化的枷鎖,極大的阻礙其未來的發展。

首先,社區氛圍和商業變現之間存在矛盾。商業變現導致社區氛圍變化而引起用戶的不滿和出走,這是幾乎每一個社區都會遇到的問題。在這點上B站和小紅書也不例外,知乎尤其明顯,因為知乎的業務模式以及平台基調都成了變現之路的阻礙。

其次,社區模式抑制平台擴張。小而美一直是內容社區的優勢,然而基於共同興趣和行為模式成長的小眾社區,要麼大要麼死,這在互聯網是一個公認的道理。但小而美與發展壯大勢必無法共存,一旦擴張,內容社區便難以保持“美”的狀態。

不難看出,內容社區的形成是把雙刃劍,它加快了知乎發展的腳步,卻也極大的阻礙了知乎長期多元的擴張之路。對於用戶來說,最好的社區永遠在最初建立的時刻,日後無論如何變化,都會遭遇或多或少的反對之聲。但從長遠來看,具備商業能力的社區才是有價值的社區。

知乎的“圈”該怎麼破

2020即將結束,知乎仍在多元化道路上深耕,並不斷積累着破圈的內在能量。對於知乎來說,破圈之路勢在必行,這既是順應時代發展,也是某種意義上的必然行為。但對於屢屢受挫的知乎來說,想要破圈成功,就不能過於激進,應當結合自身做出合適的戰略。

其一,應當持續保證平台內容質量。內容的質量決定了一個內容平台的生命力,在“內容為王”時代,知乎應當以內容生產為重心,加大原創和有質量內容的生產。同時加大監管機制,過濾和篩選出低質量的內容產品,強化優質內容的構建。

其二,將社區內容多元拓展。知乎已經從一個小社區逐漸成長,未來應當著力構建具有知乎特色的多元社區生態,也能避免在商業過程中遭遇抵制,從而推動用戶、內容、商業的交互和提升。

其三,商業發展應當精準化。無論是入局電商、短視頻或是自製節目,知乎都應當找到與自己相適配的垂直領域,才能發揮其最大的商業效果。不然,盲目的入局,想要各領域都橫插一腳,註定竹籃打水一場空。

目前來看,知乎的破圈之路依然漫漫,而同是內容社區的B站今年已經多次破圈。歸根結底,知乎還是過於激進,難以將長期價值與短期價值達成平衡。對於內容平台來說,破圈一直都是難題,然而破圈成功也將帶來更大的發展。能否保持心態,在多方嘗試中找出屬於自己的破圈方向,才是知乎目前的着重點。

【本文作者劉曠公眾號,由合作夥伴劉曠授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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閑魚:基於信任的業務進化

如果說阿里巴巴集團最值得稱道的能力是什麼,首先被外界公認的就是其隨着時代變遷去洞察新機會的戰略能力。先不談其在電商主業之外的金融、物流、雲計算與文娛等業務上的創新布局,僅在電商領域各個細分門類的多個產品布局,便充分體現了這一點。

1998年亞洲金融危機之後,阿里巴巴先是着眼解決當時中國外貿企業的生存危機,創建了以中國供應商網為核心的B2B業務;之後為滿足C端消費者日益旺盛的消費需求,在2003年推出了淘寶網;隨着用戶消費升級帶來的對品牌的需求,於2008年推出第三方品牌平台淘寶商城(現在的天貓);而近些年,隨着中國逐漸進入豐裕社會,尤其一二線城市的用戶家裡出現了大量商品閑置,於是2014年阿里巴巴又推出了針對閑置商品流轉的電商平台閑魚。

得益於對豐裕社會出現大量閑置商品這一新機會的敏銳捕捉,閑魚在近些年實現了快速發展,成為國內市場份額絕對領先的閑置交易平台。阿里巴巴集團5月份公布的2020財年財報显示,閑魚平台2020財年GMV超過2000億元,同比去年增長超過100%,在線賣家達到3000萬,用戶數量超3億。

雖然閑魚平台目前GMV已經突破2000億人民幣,但這個數據距離阿里巴巴集團的預期還有着不小的距離。閑置商品領域的巨大市場空間,足以支撐起閑魚平台萬億人民幣的交易規模。想要打開更廣的成長空間,閑魚還面臨着一個挑戰——當下還有不少消費者對二手商品沒有建立充分的信任感,不敢輕易去嘗試。

信任是交易的基礎,這在二手交易市場顯得尤為重要。真假、新舊程度、價格,都可能是阻礙交易完成的因素。閑魚要想達到淘寶級別的用戶規模,就必須解決消費者對二手商品交易的信任問題。閑魚也深刻地意識到這一點,從創建之初,就始終圍繞“信任”二字進行業務基礎搭建,例如魚塘、芝麻分與閑魚小法庭等功能,這些本質上都是為了解決用戶對二手交易的信任問題。

背靠阿里,閑魚在信用體系完善上有着天生優勢,上述舉措起到了巨大成效,不過距離成為新的國民級App還遠遠不夠。它正持續進行業務迭代,進一步強化買賣雙方的信任感。

臨近年末,閑魚又有了新動作。近日,閑魚在2020年品牌戰略升級發布會上,推出了“無憂購”、“會玩社區”、“新線下”三大業務,背後都指向“信任”二字將是閑魚未來繼續努力的大方向。

“今年閑魚品牌升級的一切行動,都圍繞提升信任展開。‘信任’是打開閑置經濟大門唯一鑰匙,在標品做好信任交易,在非標品做實信任關係,在線下做好信任場域,有利於‘讓閑余上閑魚,將浪費變消費’。”阿里巴巴集團副總裁湯興(平疇)給出解釋。

與傳統電商平台相比,很多用戶之所以還未習慣在閑置交易平台購物的一個因素,便在於C2C的閑置交易平台缺乏完善的交易保障體系。如果閑置交易平台也可以實現與新品電商平台那樣的品質保障與售後保障,消費者的信任感無疑將大大提升。

閑魚“無憂購”聚焦奢品、手機數碼、潮鞋潮玩、美妝四大高凈值的垂直品類,對商品的質量、價格、新舊程度與履約等方面制定了規範標準,由專業服務商提供回收、鑒別服務,併為用戶提供與購買新品類似的“包真、包退、包郵”三包服務,以此提升用戶參与閑置商品買賣的意願。這也是許多垂直二手電商平台的商業模式關鍵所在,以C2B2C模式解決信息不對稱問題。

在平疇看來,“用戶要平台撮合交易,也需要平台擔保交易;既要一個自由市場,也要一個規範市場。這一方式是為了讓C2C交易更加簡單。”

不過,閑魚上掛着的10億物品中,這四大品類僅佔了一部分,還有大量難以驗偽和估價的非標品,顯然這才是閑魚官方的難點。

從誕生起就在強調自身社區屬性的閑魚給出的解決方案是引入達人、內容進行背書,用“交情”填補信任短板。這次閑魚推出會玩社區,也是希望借達人內容創作,分享好物知識,降低非標品的信息不對稱,提升社區信任關係。社區環境中面臨着大量有着共同愛好的社區成員監督,商家要想在社區里長期生存,就必須保持誠信。一個充滿誠信的社區氛圍便會大大降低買賣雙方在非標品領域的交易摩擦。

在會玩社區,通過一件件商品背後的真實故事、一些有趣的生活片段的分享,用戶很容易建立了比“交易”更為重要的“交流”和“交情”,既能淘到想要的東西,還有可能找到氣味相投的人。在阿里巴巴的規劃中,閑魚從來不僅是一個交易平台,而是一個“交易、交流,交情”融為一體的社區。

從此次新公布的戰略布局來看,閑魚的另一計劃是希望通過“線下”的交易場景解決一部分信任問題。

傳統新品電商平台的商品,用戶雖然無法直接觸摸,但通過在線下的實體店的體驗,便可以對要在線上購買的商品具有較為確定的預期,而對於二手商品的新舊程度,質量好壞,用戶沒有途徑獲得較為確定的心理預期,尤其是對於一些高客單價的商品更不敢輕易嘗試。

針對該用戶痛點,閑魚积極拓展線下閑魚基地、閑魚小站與閑魚集市等線下服務場景。具體來說,閑魚基地可以提供閑置商品的物流和履約服務,閑魚小站可以為用戶提供手機、奢侈品的回收與自提服務,閑魚集市則為用戶提供了線下面對面交易的實體場景。這些線下場景,將大大提升部分消費者對閑置商品的交易信心。

無論“無憂購”、“會玩社區”還是“新線下”,都主要是面向買家利益所採取的行動舉措,而閑魚平台是一個典型的雙邊平台,在滿足買家需求的同時,還要解決賣家的需求痛點。如果一個市場只是有很多踴躍的買家,但沒有足夠多的賣家與商品供給,也很難持續繁榮。

而數據显示,當前閑魚平台3000萬的賣家數量還只是很局部的一個人群,制約賣家數量增長主要有兩個關鍵因素,一個是用戶需要投入較大的精力與買家達成交易並提供履約與售後服務,這導致很多用戶嫌麻煩而退卻,另外一個就是擔心隱私的泄露。

針對賣家的上述痛點,閑魚平台推出了“48小時省心賣”的服務,即賣家在“無憂購”頻道發布商品后,如過48小時內賣不出,平台便以兜底價買入。除此之外,閑魚平台還採用免溝通,快遞上門取貨,成交后無退貨,專業清除用戶隱私不泄露等多種措施,盡可能地降低賣家的精力投入與隱私憂慮。當賣家發現在閑魚出售商品是一件很輕鬆的事情時,便會大大提升參与意願。

從上述各項具體舉措中,我們能看到閑魚已經幾乎做到極致,從標品到非標品,從線上到線下,最細顆粒度地將買賣雙方參与交易過程中的流程難點進行提煉歸總,並針對性地推出解決方法。隨着這些業務舉措的相繼落地,相信會有越來越多的用戶加入到閑魚平台中來。

《礪石商業評論》在研究國內外很多企業的商業模式時,有一個重要體會,就是世界上最好的商業模式都是基於信任,其中最典型的案例就是微信與支付寶這兩個線上支付產品。由於對騰訊與阿里巴巴兩家企業的信任,無數用戶都放心地把數以萬億計的資金沉澱在微信與支付寶的賬戶。

除了微信與支付寶,在中國實體經濟中也存在着很多基於“信任”而構建的成功商業模式。例如小米的性價比,華為的技術,格力空調的品質,海底撈的服務,順豐的快捷與鏈家的真房源…..這些企業都在消費者心目中建立了很深的信任感,信任讓他們無需太多營銷成本就能吸引到大量忠實用戶主動找上門來,並進行持續消費。

目前,閑魚平台就是在致力於構建這樣一個以“信任”為基石的平台,一旦完成,其將吸引更多的用戶願意嘗試購買二手商品,買家的增多,將會進一步促進更多賣家的湧入,供給更多的優質商品,優質商品供給的增多,又促進買家的增長與交易頻次的提升,從而形成正循環發展的飛輪效應。

從外部來看,當前閑置經濟發展的巨大時代風口,也讓閑魚面臨着一個巨大的歷史機遇。日本著名社會學家三浦展一曾在《第四消費時代》一書中,將1912年以來的世界分為四個消費階段,並判斷現代社會開始進入重視閑置和共享的“第四消費時代”。

在“第四消費時代”,人們的消費心態和趨勢開始發生深刻變化,即消費不再是“消耗”,而是一種自我充實的過程,人們會“更聰明地去消費”。新與舊、昂貴與便宜、有沒有品牌不再是評價商品的主要標準,能給人真正帶來什麼才是重要的。另外,隨着中國步入豐裕社會帶來的閑置商品增多,以及當前公眾因工作生活地點頻繁變動,而降低了對物品的佔有慾望,都提升了用戶共享消費的意願。這些都為閑魚的長遠發展提供了利好。

除了商業價值之外,閑魚還是少有能夠為用戶與社會創造巨大增量價值的商業模式。其一方面讓賣家變廢為寶,獲得可觀的收益,另一方面讓買家以較低的成本獲得與新品相差無幾的使用體驗,同時二手商品的流轉,還能大大減輕閑置商品增多帶來的環保壓力。

作為一個集商業模式創新、時代風口與社會價值於一身,且在閑置商品流轉這個細分領域擁有絕對優勢的潛力業務,閑魚未來勢必會“游”向更為廣闊的海洋。

【本文作者華生,由合作夥伴微信公眾號:礪石商業評論授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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昨夜,羅永浩6億賣直播公司,告吹了

羅永浩遺憾沒能交上這個朋友。

()消息,12月3日晚間,尚緯股份突發公告稱,終止支付現金購買成都星空野望科技有限公司40.27%股權的交易。根據原先的公告,這一筆交易金額高達5.89億元。

眾所周知,星空野望正是羅永浩直播對外合作簽訂合同的主體,但作為一家成立僅7個月的初創公司,能夠被一家主營特種電纜的上市企業砸下近6億元收購,看上去屬實有些魔幻。

僅僅時隔38天,羅永浩的直播公司的命運就發生了大反轉, 這筆本是板上釘釘的交易,黃了。而尚緯股份與羅永浩牽手失敗的背後,是直播帶貨經歷一年的瘋狂后,終於迎來了監管的大刀,正在走下神壇。

昨晚突發公告:

羅永浩的直播公司,賣不出去了

昨夜,羅永浩來A股的計劃突然告吹。

12月3日晚間,尚緯股份突發公告稱,終止支付現金購買成都星空野望科技有限公司40.27%股權。值得關注的是,這一筆看似板上釘釘的收購突然終止,與近段時間直播電商迎來強監管有着直接關係。

公告显示,尚緯股份在對標的公司進行盡職調查、審計、評估等相關工作的過程中,國家市場監管總局發布、國家廣播電視總局和國家網絡信息辦公室發布,相關條例,從依法備案、營銷目錄、未成年人保護等多方面對直播營銷行業做出規範。

尚緯股份在公告中坦承:“若新規正式施行,對標的公司所在直播行業發展具有較大影響。”為此,尚緯股份與星空野望對本次交易的估值定價、盈利預測與對賭等核心條款進行了重新研判,但最終未能達成一致意見。

僅僅時隔38天,羅永浩的直播公司的命運就發生了大反轉。

此前在10月26日,尚緯股份曾發布公告擬收購星空野望,並謀求後者的控制權,此消息一出便引起熱議。畢竟,星空野望作為一家成立僅7個月的初創公司,能夠被一家主營特種電纜的上市企業要約收購,看上去屬實有些魔幻。

儘管創立時間不久,但星空野望卻大有來頭。天眼查APP显示,星空野望成立於2020年4月份,第一大股東為黃賀,持股25.8%,李鈞和羅永秀各持股18.2%和17.2%,排在第二和第三,第四大股東為小野科技,持股14.3%。而這幾者都與羅永浩有着緊密聯繫。

羅永浩正是以“成都星空野望未來科技有限公司”的主體與直播合作的品牌方簽訂合同。天眼查显示,星空野望對成都天生驕傲科技有限公司持股66%,後者正是羅永浩直播電商主體“交個朋友專屬店”淘寶店的背後運營者,主要負責積累供應鏈資源,輸出給所有主播。

在11月8日,該交易有了進一步進展。尚緯股份當晚發布公告稱,擬以5.89億元的價格收購星空野望40.27%股權,交易對手方為星空野望股東李鈞、羅永秀、淺石投資、深圳小野及天津梅薇。交易完成后,星空野望將成為上市公司合併報表範圍內的子公司。值得一提的是,股東羅永秀與羅永浩為親兄弟關係。

與此同時,業績承諾方還承諾,星空野望2020年-2023年度經審計的凈利潤分別不低於6000萬元、1.13億元、1.5億元、2億元,合計不低於5.23億元。

到了11月10日,尚緯股份就曾對交易的相關風險做出了補充披露,其中就包括“政策風險”和“本次交易推進存在重大不確定性,可能存在終止的風險”。此後,尚緯股份更是三次延期回復上交所問詢。

顯然,隨着一系列監管政策的出台,星空野望的前景在尚緯股份看來終究還是大打折扣。

短短兩年還完4個億,

老羅剩下的2億債務要等等了

想還清剩下的2億債務,羅永浩恐怕要再等等了。

直播帶貨成了2020年最火爆的風口。今年3月19日,羅永浩在微博寫下了投身於直播帶貨的宣言:“看了招商證券那份著名的調研報告之後,我決定做電商直播了”,而他更是給自己定下了“能在很多商品的品類里做到帶貨一哥”的目標。

隨後,羅永浩的直播首秀便交出了一份耀眼的成績單:50000支小米巨能寫中性筆全部售罄;45000 張奈雪的茶定製100元心意卡全部售罄;100000 盒信良記小龍蝦全部售罄……僅以早前被爆出的20個坑位計算,在直播開始前,羅永浩就已經提前進賬至少1200萬元。後續數據显示,羅永浩整場直播持續3小時,支付交易總額超1.1億元,累計觀看人數超4800萬人。

而羅永浩驚人的直播帶貨能力,更是讓其上演了一場“真還傳”,堪稱神奇。

在兩個月前的《脫口秀大會》總決賽上,羅永浩不僅奉獻了他在舞台上的首次脫口秀表演,還向外界透了一個底:欠的6億已經還了4億,剩下的再用一年左右時間就能還清。

消息一出,羅永浩立刻登上了熱搜榜冠軍的寶座。有網友甚至驚呼:“羅永浩一個人干出了一家上市公司!”

對此,羅永浩也在微博回應表示,其實4億債務還了將近兩年,包括賣掉手機團隊和相關知識產權所得的1.8億,另外的2億多來自參与另一家公司營利和直播電商獲得的收入。

不僅如此,早在4個月前,羅永浩的直播電商業務就拿到了首筆融資。天眼查APP显示,星空野望在今年7月23日發生多次工商信息變更,新增投資方成都天府淺石股權投資合夥企業(有限合夥)(下稱“天府淺石”)持股比例為4.29%。

隨後在9月7日,星空野望股權再度發生變化。天津魚別丟科技合夥企業(有限合夥)新增出資2.9851萬元,而天津梅薇科技合夥企業(有限合夥)出資額從10萬元減少至7.0149萬元。

從負債累累到屢獲資方青睞,想要做到“帶貨一哥”的羅永浩,顯然成為了直播電商爆發之下的獲益者。按照原計劃,羅永浩本能通過星空野望被尚緯股份收購,一舉還清剩下的兩億債務。如今,卻只能暫時放緩還債的步伐了。

主播+上市公司,上演造富神話

2020這魔幻一幕開始散場

回首2020年,頭部主播+上市公司,這樣奇妙的組合正在上演了太多的造富神話。

今年5月,“淘寶第一女主播”薇婭讓一家原本知名度一般的上市公司股價坐上了火箭。自5月11日起,A股上市公司夢潔股份連續9個交易日斬獲了8個漲停板,按照5月20日收盤價9.35元/股來計算,漲幅近95%,市值暴增34億元。

而這一切,源於夢潔股份在5月11日與薇婭正式簽署了戰略合作協議:合作不僅局限於直播帶貨層面,薇婭還將為粉絲需求參与到公司產品設計與品控,此外,夢潔股份線下門店與線上網店,將有權使用薇婭肖像權。

更早之前,今年1月,李佳琦和新文化上演的瘋狂一幕,直接讓“電商主播概念股”橫空出世。當時,新文化由於牽手李佳琦進行合作,直接實現了一字漲停開盤。這種火爆程度超出了所有人的想象。

主播們已經超越簡單的“帶貨”層面,上升到了“帶股”的階段, 越來越多的上市企業開始蹭起了直播帶貨的熱點,魔幻現象層出不窮。據不完全統計,A股至少有超過27家上市公司與薇婭或李佳琦相關聯,並且都獲得了不錯的漲勢。

至此,A股已經集齊了薇婭、李佳琦、辛巴、羅永浩四大主播相關的概念股,主播資本化浪潮正在呼嘯而來。

“快手一哥”辛巴的步伐更加大膽。今年9月,辛巴巨資入股起步股份,持股95%,與薇婭和李佳琦不同,辛巴並非簡單地與上市公司合作,而是直接入股,形成更加深刻的關聯。10月,辛巴家族再次亮相資本市場,選擇以1元的價格收購盛訊達控股子公司盛訊雲商49%的股份並整體入駐運營,作為獎勵,上市公司盛訊達分3年以17.53元/股的價格授予辛巴團隊840萬股激勵股權。

隨着一個個“搭上電商直播走上股價巔峰”的案例相繼湧現,從2019年底至今,直播帶貨的浪潮始終沒有退下。但在喧囂背後,卻是野蠻叢生,直播帶貨各種荒唐亂象層出不窮。

中消協在10月20日至11月15日二十多天的監測期內,利用互聯網輿情監測系統共收集到“雙11”相關消費維權類信息1430萬條,日均信息量約53萬條。有關直播帶貨類負面信息33.41萬條,日均1.24萬條左右。因疑似數據造假,買完不讓換,汪涵、李雪琴、李佳琦直播間近日還遭到中消協直接點名。

其中,最為轟動的是辛巴假燕窩事件。11月4日,有消費者質疑辛選團隊在直播間售賣的茗摯即食燕窩“是糖水而非燕窩”,在此事件發酵多日後,最終辛巴致歉,同時對用戶進行退一賠三,一夜賠掉6200萬。

11月13日,國家網信辦發布《互聯網直播營銷信息內容服務管理規定(徵求意見稿)》。《徵求意見稿》明確指出,直播間運營者、直播營銷人員從事互聯網直播營銷信息內容服務時,不得發布虛假信息,欺騙、誤導用戶;不得虛構或者篡改關注度、瀏覽量、點贊量、交易量等數據流量造假。這是我國法律體系當中,第一次對流量造假作出直接規定。

直播電商是時候走下神壇了。正如外界的疑惑:直播帶貨火了上市公司,但又能持續多久呢?股價暴漲或許有一天會幻化成泡沫,直播帶貨的大潮又將去到何方。

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】【其他文章推薦】

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《母基金社會影響力評估報告》發布 投資回報與社會效益可雙贏

資本向善正在從涓涓細流,逐漸變成一股潮流。12月4日,《宜信私募股權母基金社會影響力評估報告》在北京發布,這是母基金行業的第一份社會影響力評估報告,通過系統全面地分析宜信私募股權母基金在社會影響力上的績效,並披露相關結果,對從業人員及更廣泛的社會大眾深層次了解影響力評估的意義提供幫助,助推影響力因素納入更多私募股權基金的投資策略。宜信影響力基金創始合伙人黃晶生、宜信私募股權母基金管理合伙人廖俊霞、中國責任投資論壇理事長郭沛源、北京宜信公益基金會秘書長徐秀玲、青域資本合伙人牟穎以及金融投資、公益慈善、學術機構等30多位行業專家出席此次報告發布會。

郭沛源(左1)、廖俊霞(左2)、黃晶生(右2)、徐秀玲(右1)見證報告發布。

宜信私募股權母基金管理合伙人廖俊霞就報告內容進行了深入解讀,並分享在該份社會影響力報告中有以下三點核心發現:

一、在投資管理策略中納入影響力評估因素,是長期價值投資理念的延伸;

二、投資回報與社會效益可實現“雙贏”;

三、影響力投資“專業化運作”成發展趨勢,需要社會各界更多關注。

為了更好地闡述宜信私募股權母基金的價值觀,展示行業最佳實踐,整個報告基於模型的分類方法,從未來產業、美好生活、永續傳承三個大維度對被投企業中在社會影響力方面的優秀案例進行展示。廖俊霞女士展示了其中的三個案例:

深之藍是我國水下智能裝備領域的優秀科創企業。通過自主研發,深之藍的產品線覆蓋海洋科考、水利水電、救助打撈、水下安保、水產養殖等眾多應用領域。2018年,重慶萬州公交車墜江,因長江水流湍急且十分渾濁,潜水員搜尋難度大、危險係數高。在異常惡劣的環境下,深之藍水下機器人到達現場后不到半小時的時間就成功定位到了墜江車輛。

雲天勵飛是一家致力於通過AI技術推進公共安全、城市治理的優秀科創企業,自2016年在深圳上線以來,它協助警方找回了400多名走失兒童和老人。目前,這套系統在國內外100多個城市與區域使用。

愛博諾德在2014年自主研發生產的,國內首款擁有自主知識產權、有高端屈光功能的可摺疊人工晶狀體面世,一舉打破跨國企業對人工晶狀體技術和市場的垄斷,使中國白內障患者用上了價格更為實惠的國產高品質可摺疊人工晶體。

廖俊霞在解讀中提到:“儘管中國影響力投資起步很晚,但是未來一定會成為影響力投資的大國。通過母基金,通過長期資本,是可以把傳統經濟積累的財富源源不斷輸入到影響力投資的各個領域。影響力投資也是非常專業的事情,不僅要看社會價值,也要看經濟價值,通過專業投資機構的方式,更能夠實現這樣的目標。”廖俊霞倡議,希望私募股權基金,在追求卓越財務回報的同時,也關注長期價值、社會影響力,資本向善。

《報告》中所倡導的投資中的“義利並舉”理念引發與會嘉賓的熱烈討論。中國責任投資論壇理事長郭沛源博士對該份報告進行了點評:“宜信今天這個報告很有意義,我也希望呼籲大家談影響力投資的時候,少談光譜,多談一級市場、PE。讓大家慢慢建立一個概念,影響力投資更多是談私募股權投資當中的影響力投資。”UNEP FI(聯合國環境署金融倡議)亞太區負責人Yuki Yasui 則表示:“积極影響投融資是一種具有商業可行性的產品,並不需要在財務結果上妥協。相反,它需要投資者、銀行和保險公司在可持續發展方面擁有極高的專業知識,並利用這些知識支持企業實現可持續發展。” 青域資本合伙人牟穎從基金層面介紹了在社會影響力投資方面的最佳實踐和行業發展過程中所面臨的機遇和挑戰。

北京宜信公益基金會秘書長徐秀玲則分享了宜信14年的公益初心與行動:“宜信過去用多種方式將公益與金融結合,公益助農小額信貸,公益與信託結合、和綠色結合,做過一些創新產品。今年我們成立北京宜信公益基金會,面向高凈值客戶提出了“1%行動”的倡議,也就是拿出1%資產投入到公益事業,包括影響力投資。這次宜信私募股權母基金對自身社會影響力進行評估,並向整個行業倡議,做長期耐心有價值的投資。”

發布會最後,現場30位專家學者和資深創業投資家、教育家黃晶生老師一起,從美國西海岸一家小店的故事開始,共同探討“影響力投資:如何兼顧財務回報與社會價值”。走近影響力投資真實案例的同時,發現我們身邊的影響力投資機會。

【本文經授權發布,不代表立場。如有任何疑問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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馬斯克考慮收購一家傳統車企,戴姆勒成「最合適的選擇」

當特斯拉憑藉超5000億美元的市值,成為全球汽車企業中一騎絕塵的存在,特斯拉擴張的野心也再度顯現。

12月1日,在德國傳播機構Axel Springer組織的頒獎活動上,談及是否會收購傳統車企,特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克(Elon Musk)透露出积極的信號。

“我們絕對不會發起敵意收購,但如果有車企認為與特斯拉合併是個好主意的話,我們很樂意與其展開對話。”馬斯克在現場表示。

對於如今的特斯拉來說,收購其他車企並非難以想象。不過對於其可能會選擇的潛在對象,路透社率先做出分析稱,戴姆勒將會是最合適的選擇。

路透社認為,同屬美系競爭對手的福特與通用不符合兼并標準;正在全力開發電動汽車的大眾,雙方是“亦敵亦友”的競爭關係;寶馬的家族所有權則排除了其被收購的可能性。同時路透社還稱,戴姆勒與特斯拉十分匹配,因為特斯拉的顧客定位較為高端,容易接受豪華車型。

值得玩味的是,不過十幾年的時間,曾經被視為“特斯拉拯救者”的戴姆勒,如今卻反轉成可能被前者收購的潛在對象。

如果將時間拉回到十二年前,彼時特斯拉正深陷全球經濟危機的考驗,由於生產延誤和成本超支等問題,其資金儲備也降至谷底,甚至一度傳出破產傳聞。

為了在資本寒冬中活下去,特斯拉開始向傳統汽車公司示好。2009年初,特斯拉通過向戴姆勒公司出售10%的股權,拿到5000萬美元的“續命錢”。

之後馬斯克也曾回憶,如果不是那筆投資,特斯拉的命運或許會走向終結。與此同時,戴姆勒還與特斯拉簽訂供貨協議,特斯拉向Smart車型和梅賽德斯-奔馳B級車型供應電動動力總成,戴姆勒旗下的工程師則幫助特斯拉開發特斯拉Model S車型。

特斯拉當時稱,雙方的合作將“加速特斯拉Model S的生產,確保它是一款頂級汽車”。

然而好景不長,雙方看似千絲萬縷的密切關係也在幾年後正式告一段落。2014年,戴姆勒以7.8億美元的價格賣掉了所持的特斯拉股份,同時還終止了同特斯拉的動力總成供應協議。雖然這筆交易在當時看來,已實屬成功。但隨着特斯拉的快速發展,其市值表現也因此水漲船高。

2018年,當被問及是否後悔當年的做法,戴姆勒CEO蔡澈(Dr.Dieter Zetsche)也曾回應稱:“戴姆勒並無再次購買特斯拉股份的計劃,寧願將特斯拉作為競爭對手看待。”同時,蔡澈也表示,日後並不排除未來同特斯拉展開合作。

對於如今站在車企市值頂峰的特斯拉來說,收購傳統車企的背後,是如何繼續支撐高市值,回應資本市場對特斯拉高期望的迫切與隱憂。

馬斯克在一封內部郵件中曾表示,特斯拉之所以股價喜人,是因為投資者對其報以很高的期望,一旦這些不會發生,股票就會像“重鎚下的蛋奶酥”一樣不堪一擊。前通用汽車副董事長魯茲也曾向CNBC表示,特斯拉股價目前被“嚴重高估”。

為了不負投資者的厚望,馬斯克則立下10年後達到年產2000萬輛新能源車的“生死狀”,這無疑需要龐大的生產線作為支撐。

目前僅有4個超級工廠的特斯拉,顯然無法支撐年產數千萬輛汽車的目標。以中國為例,根據中汽協數據显示,2019年,中國以2572.1萬輛的汽車產能繼續蟬聯全球第一。與整個汽車市場相比,特斯拉2000萬輛的目標,似乎是一項不可能完成的目標。

而收購傳統車企或許能夠幫助特斯拉更快地解決產能問題,畢竟與自建工廠相比,收購而來的工廠生產周期則要更快。

【本文作者蘇鵬,由合作夥伴未來汽車Daily授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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創業圈裡不講武德,大廠高管也得挨市場的毒打

兩周前,雅虎前CEO、谷歌早期員工Marissa Mayer的創業公司Lumi Labs改名Sunshine,併發布了第一款正式產品:Sunshine Contacts,簡單概括是一款“功能強大的通訊錄”。

由Mayer和同出身雅虎和谷歌的高管Enrique Muñoz Torres創立於18年成立,Sunshine的願景是利用深科技(例如AI)改變人們日常使用的App。今年5月完成2000萬美元種子輪融資,投資方包括Felicis Ventures、Unusual Ventures、WIN Ventures等。

而在大廠高管光環及資本加持下,兩年憋出來一款平平無奇甚至是聽起來相當過時的通訊錄App讓人大跌眼鏡。

圍觀群眾多是嘲諷:

“好像是幾個學生在三天編程夏令營做出來的東西。”

”以他們的經歷和人脈網絡就做出來這種東西?科技要亡了!做點有影響力和人們真正需要的東西吧,別成為下一個Quibi。“

Sunshine和Quibi讓人不禁聯想到很多所謂”豪華陣容“的大廠高管創業也走得相當艱辛,一不小心就flop了。

誰都知道創業有風險,可是哪個投身創業大潮的人不相信自己就是那金字塔尖上的1%呢?尤其是當已經在某個領域某家公司功成名就,對自己的判斷更有自信,擼起袖子再干一番事業豈不是易如反掌?

殘忍的現實告訴我們,創業的坑並不因為誰是大廠高管出身而減少,資深創業者不一定勝過草根創業者。相反,大廠高管離職創業也有自己的九九八十一難,夭折在取經路上的明星創業公司屢見不鮮。

1

安卓之父:估值12億的獨角獸說倒就倒

一個優秀的創業idea可以簡單地概括為:找到了市場的痛點或者空白,恰好又有合適的方法解決問題。不過,發現問題有時候只需要一顆聰明的腦袋,解決問題卻意味着無數的細節陷阱。一旦創始人陷入偉大願景的誘惑中,就可能因為步子邁得太大而摔倒。

2020年,安卓之父Andy Rubin的Essential Products落寞收場。在它短短的5年生命中,被投資人捧成估值12億美元的獨角獸,卻只發售了一款智能手機Essential Phone。傳說中的AI手機、智能音箱、IoT設備生態全都沒有機會從紙面走向市場。

Andy Rubin是帶着對安卓系統的反思出來創業的。他創造了安卓,然後眼見着自己的“親兒子”變得越來越臃腫,越來越難以使用。他認為,自己作為“始作俑者”,對當前科技產品的局面負有責任,希望打造一個符合21世紀人生活需求的新型產品。

Andy Rubin提出6點構想,包括保護隱私、開放生態、人人可享有高端機、可進化的設備、技術協助使用者,以及遵從簡約原則。這6點構想條條有的放矢,穩准狠地回應了用戶對當今智能手機軟硬件的詬病,引發媒體和極客發燒友高度期待。

Essential Phone發布的時候,確實給人一種煥然一新的感覺。超前大膽的全面屏設計,工藝極其複雜的漂亮機身,高標準的配置,被許多人評價為“驚喜程度不亞於當年的iPhone 3G”。

捧得高跌得重,Andy Rubin的偉大構想給自己刨了個大坑。亮出搶眼的渲染圖和原型機之後,Essential Phone馬上就陷入了量產的困境。

因為機身設計太過複雜,生產難度很高,交貨時間一再推遲。拿到真機后,消費者們發現,手機攝像頭拍照有長達幾秒鐘的延遲;軟件系統也相當不穩定,經常莫名其妙無響應。總之使用體驗不僅遠遠達不到Andy Rubin的6條願景,甚至也比不上同價位的其他手機。

幾番降價促銷之後,Essential Phone的銷量停在了15萬台。公司也因為無力交付產品而取消了後續機型的上市計劃,並在今年4月宣布關閉。

平心而論,Andy Rubin作為智能手機領域的開拓性人物之一,對行業的理解和判斷都是相當準確的,但隻身殺入智能手機這片紅海,還是拖垮了他的團隊。

作為一家新成立的公司,Essential的團隊只有80多人,其中硬件工程師不到10人。在沒有相關背景的情況下,要在2年時間里完成一款從設計到功能都十分激進的手機,難度可想而知。考慮到成本和品控,即使是設計和製造能力很強的大公司,量產起來也並非易事。

在大企業里做到高管的位置,往往習慣高瞻遠矚。這並非錯事,只是複製到初創公司身上,有時不夠接地氣。

大企業人員、資金、資源都相對穩定可靠,高舉高打也有餘力;初創公司剛剛成立就想把所有的問題一鍋端,實現起來難度極高。況且,Essential還是在一個已經充分競爭、各路大廠都虎視眈眈的賽道里打突圍戰,如果不能做好打硬仗的準備,很可能一出場就折戟沉沙。

在初創階段,創始人除了要高屋建瓴以觀長遠,還要抓住當前的主要矛盾,合理分配有限的資源,確保消費者拿到手裡的產品有吸引力。

2

有可能成為第二個Instacart:迅速擴張錢不夠燒的

王爾德說:在我年輕的時候,曾以為金錢是世界上最重要的東西,現在我老了,才知道的確如此。

這話當然適合送給所有的創業者。不論願景、不談夢想,創業畢竟是一門生意,錢,確實是最重要的東西。

不知什麼時候起,創業圈也掀起了一股流量為王的風潮:產品一出來,先不惜一切手段吸引流量搶佔市場,再拖垮競爭對手,而後慢慢收割。不得不說,有時候這招有效,但其本質上是一將功成萬骨枯的損招,即便傷敵一千也要自損八百。

2014年,兩個印度小伙子從電商物流公司Delhivery離開,創辦了生鮮O2O平台PepperTap。兩位創始人都是Delhivery的元老級員工,其中Navneet Singh在擔任Delhivery的戰略副總裁之前,還做過印度一家金融公司的合伙人。

PepperTap成立之時,正值O2O和新零售火爆全球的時代。2012年,美國的Instacart首先提出了手機下單購買附近商超貨品的方式。PepperTap的功能大同小異,廠家把商超、小店接入線上平台,用戶可以在手機app上選擇就近的店家下單,2小時內就能送貨到家。

PepperTap上線之初勢頭大好,一路攻城略地進駐了31座城市,平均每天有2萬筆訂單,做到了印度前三的水平。資本市場也投來橄欖枝,紅杉多輪押注,印度著名電商平台Snapdeal領投B輪融資。

不過,僅風光了一年多,PepperTap馬上踏進死亡谷。首先是進軍三線城市不成功,後來又陸續關閉包括孟買、加爾各答、金奈等大城市在內的業務,裁員400多人。到了2016年春天,PepperTap就因為入不敷出而被迫關停。此時距完成上一筆400萬美元融資才過去4個月。

PepperTap的迅速落敗與快速擴張的策略有關。

他們快速地拿下一座又一座城市,卻沒有想清楚模式的可擴展性和配套運營問題。當PepperTap的團隊真正進入中小城市的時候才發現,這些地方的物流網絡效率和大城市差距懸殊。

為了開闢新市場,PepperTap也沒有更多的精力來提升app的質量,店家庫存情況更新不及時,還會出現商品信息丟失的情況,用戶經常看不全一家店的架上有哪些商品。

和很多風口上的O2O公司一樣,PepperTap掉進了燒錢的怪圈。算上補貼和運營成本,PepperTap每單賠3美元,一天就要燒掉6萬美元。一旦停止補貼,日活量立即下跌。可見在市場上,PepperTap並沒有建起品牌護城河,活躍的用戶們只是毫無感情的薅羊毛機器罷了。

PepperTap成立之初展現了強大的擴張能力,在那個投資人掏錢不手軟的年代,自然是喜聞樂見的。今天我們站在事後諸葛亮的立場上,卻也不難發現,PepperTap的結局其實早已註定。

雖然補貼大戰打得熱鬧,訂單數量也頗喜人,但創始人一直沒想清楚可持續的商業模式,也就導致一旦VC不能及時供血,公司的生命線就斷了。

一些創始人容易把產品和商業化分開考慮,或者想着先把產品模式跑通,然後再想如何變現。

其實產品和商業化原本就是不可割裂的,創始人在創業時始終要提醒自己,別把商業模式拋到腦後。一般企業在早期不會有太大的盈利壓力,但燒錢研發產品也好,補貼用戶搶奪市場也罷,都不是忘了掙錢這件事的借口。

否則,戰略上的懶惰必然會導致戰場上的被動。再富裕的地主也有沒餘糧的那天,當那天到來時,公司離死亡也就不遠了。

3

峽谷里的王者:Zoom的財富密碼

失敗的創業公司各有各的不幸,成功的創業公司總是相似。能跑出死亡谷的公司無非是抓住了一個“財富密碼”:準確的市場洞察,好用的產品,以及運轉通暢的掙錢之道。當然,有時候還需要一點兒運氣。

在2020年,討論這種實力和運氣俱佳的公司,不能不提到Zoom。

Zoom的一夜成名背後有多年穩紮穩打積累的經驗,創始人袁征從創業之初,就成功地避開了Essential Phone和PepperTap掉過的坑。

袁征的創業初衷是看到了當時視頻會議工具的局限。可以說,他面對的市場和Andy Rubin異曲同工:用戶對市面上的解決方案多有抱怨,微軟、谷歌和老東家思科等巨頭卻無一能提供令人滿意的產品。在競爭頗為激烈的賽道上,袁征想追求完美。

為了超越大廠,袁征放棄了科技公司常走的快速上線、快速迭代的路線,決定潛心打磨產品。不過,Zoom沒有像Essential Phone那樣給自己設立縹緲而超前的目標。

袁征和研發團隊提煉出4個對用戶體驗有關鍵影響的產品功能,專註解決這些問題,用了2年的時間推出第一版產品。他認為,進入紅海市場,必須要確保自己的產品一出手就比市面上其他產品更優秀。事實證明,袁征的專註和耐心是正確的。

在產品研發的兩年間,袁征同樣沒忘了規劃商業模式。在收費方式上,Zoom使用免費增值模式:一對一會議完全免費,小組會議免費40分鐘。這讓Zoom很快打開了市場,而且為後續的可持續增長積累了大量線索。

Zoom也燒過錢。早期Zoom大力投入教育市場,拿下了美國top 200大學院校的絕大多數用戶。這些學生作為Zoom的老用戶,畢業后把使用習慣帶進公司,又自然地轉化了一批企業用戶。

短短几年,Zoom就成為北美最受歡迎的視頻會議系統,不僅受到資本追捧,還在上市之前證明了自己的盈利能力。創始人袁征也證明了,自己不僅是優秀的工程師,還是出色的商人。

Zoom Q1’21季度收入同比增長169%

經營企業是一個複雜的系統工程,創始人的經歷背景只是影響因素之一,甚至不一定決定公司的最後走向。

市場瞬息萬變,競爭殘酷無情。

在基本的商業邏輯面前,高管創業者和草根創業者誰也不比誰更佔便宜。抓住問題本質的草根能打贏漂亮仗,而經驗老道的大廠高管也有可能捉小放大而錯失良機。在創業的戰場上,到了用真金白銀投票的時候,世界從來不會為誰網開一面。

站在創業這條起跑線上,老油條和小牛犢各有優勢,也各有劣勢。在長達數年、數十年的長跑中,新人未必笑,舊人未必哭。

參考:

https://www.pcworld.com/article/3276605/essential-phone-fail-android.html

The Raise And Fall Of Peppertap

https://hackernoon.com/zooms-nine-year-path-to-overnight-success-dvfx32rf

【本文作者王王,由合作夥伴微信公眾號:硅兔賽跑授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】【其他文章推薦】

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谷歌、亞馬遜、YouTube的管理利器,適合創業公司嗎?

理想汽車創始人李想,在經緯億萬學院“組織與管理”模塊的分享節選,將理想5年多來最真實的組織實踐中的經驗和教訓進行了系統的歸納。

在這次分享中,李想特別提到了在踐行OKR這種管理方法時遇到的問題:

“我們2018年7月份的時候開始使用OKR,也走了個不小的彎路。因為當時講解OKR的書只有一本小冊子,這本書當時真是坑死我們了。後來我們才知道那本書根本不懂OKR,書中的方法可能適合非常小規模的公司,不適合我們一千多人的大團隊。萬幸,我們後來找到了另一本書,是約翰·杜爾寫的,叫《這就是OKR》,完整地講述了約翰·杜爾怎麼帶着谷歌學習OKR,以及谷歌怎麼使用OKR,甚至把谷歌的工具、方法論全講了出來。”

在開始今天的分享之前,對於OKR,我們還想提醒大家注意三個要點:

每個組織都有自己的發展模式,它的獨特性是由每個公司不一樣的人才結構決定。雖然很多公司在一開始都是通過克隆優秀的、基因相近的組織形態,但一定要做自己的適配和調整。並且要有足夠的耐心,因為這個周期很長,甚至一年都不一定能調整到位。

在OKR的運用中,如何設計目標(O)是非常重要的,這就是為什麼會存在“首席組織架構師”這個職位。如果一家公司的高管團隊對跨部門溝通很不滿意,試了很多方法都不奏效,那確實可以考慮OKR,但OKR也要求所有人,包括CEO自己,都要做到坦誠,並且以關注成長,來代替關注對錯。

組織的調整是用來解決問題的,很多公司之所以能調整成功,都是切實遇到了問題,然後基於這些問題開始思索,而不是沒事干天天想着如何調整組織。OKR也不是萬能葯,它適用於人才密度高的公司,對於工業化或者強運營的公司有時候不一定比KPI好用,因為後者需要的就是流程和管控。

今天,我們就跟大家分享一下關於這本書的讀書筆記,Enjoy:

1、什麼是OKR?

OKR是在全球知名科技企業界廣受追捧的一種管理工具,例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在國內,像理想汽車、字節跳動等一批人才密度高的新興企業也在积極運用。

OKR全稱為Objective and Key Results,即目標與關鍵結果法,旨在幫助組織進行目標管理和效率優化。它在1971年由安迪·格魯夫在英特爾公司開創,通過約翰·杜爾介紹給谷歌並在谷歌發揚光大。

約翰·杜爾也是一位傳奇人物。1999年的秋天,約翰·杜爾到訪谷歌,那時谷歌剛剛創業不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元,持有12%的股份,因此加入了谷歌董事會,並在谷歌公司推廣和實施OKR系統。

谷歌公司創始人拉里·佩奇對這套方法大加褒揚,認為OKR是約翰在多年前送給谷歌的一份“厚禮”。谷歌作為市場上第18個搜索引擎,起步其實挺晚的,OKR幫助谷歌實現了10倍速增長,讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。

約翰·杜爾成功投資了Google、亞馬遜、網景、賽門鐵克等眾多科技巨頭,同時也在很多公司擔任董事。

OKR要求在一定周期內,為企業和團隊設定戰略和目標。具體操作中,需要先設定O(Objective),再配以多個KR(Key Results)。書中舉了YouTube公司在2012年的一次典型案例:

這個OKR當時的背景是,YouTube在內部剛剛確立“觀看時長”是整個公司最首要考慮的目標。把“觀看時長”設定為首要目標(Objective)並不容易,需要經過激烈的討論甚至爭吵,因為強調“觀看時長”對視頻平台而言帶來的影響可能是負面的,會導致收入下降,至少在初期階段是這樣的。由於當時YouTube廣告僅在視頻開始前播放,因此,較少的點擊率意味着較少的廣告,而較少的廣告則意味着更少的收入。

但YouTube有些高管認為,YouTube更重要的目標是給人們帶來快樂,而不是完成一個功能性的使命。比如關於教人們如何打領結的視頻,一個是1分鐘快速而精確的教你如何打領結;另一個視頻長達10分鐘,但是以幽默、風趣又搞笑的方式向你講述如何打領結,哪一個視頻應該被搜索置頂?

最終,YouTube選擇了把10分鐘視頻的置頂,因為純粹的功能性需求可以通過Google等搜索工具完成,而YouTube更重要的使命是讓用戶參与並互動,並且感受到快樂。

這場爭論爭吵了6個月,最終YouTube定下了以“觀看時長”為首要目標,並且推出了以“觀看時長”為衡量標準的新版本,這個版本基於算法為用戶進行推薦,旨在提高用戶的參与度和滿意度。

在2012年11月洛杉磯舉行的YouTube年度領袖峰會上,當時的YouTube技術負責人希希爾宣布了一個宏大的挑戰性目標:日均用戶觀看時長達到10億小時,這意味着YouTube要實現10倍速的增長,這是一項為期四年的OKR,包含一系列的年度滾動目標和隨季度遞增的關鍵結果(如上圖)。

2、OKR的核心特證

在上述案例中,包含了OKR的幾個核心定義:

●對於“O”(Objective and Key Results)來說:

1、必須是重要並且具體的,要有使命/意義感;

2、必須有強烈的行動導向;

3、目標可以分為兩種:必須達成型和願景型。

●對於“KR”(Key Results)來說:

1、關鍵結果必須明確定義;

2、要有明確的完成時間;

3、設定得不要太低,而是跳一跳能夠得着;

4、必須可以衡量。

在公司規模逐漸變大的時候,對於管理者來說,四個難題隨之而來:

如何能夠集中所有人的力量為了共同的目標而奮鬥?

如何將個人目標與團隊目標結合起來?

如何將定量目標和定性目標結合起來?

如何將短期目標和長期目標結合起來?

對於這四個管理難題,OKR提供了獨特的思維視角,這也是英特爾、谷歌等美國高科技企業熱衷於使用OKR管理系統,而不是傳統KPI、BSC(平衡記分卡)等方法的原因。

OKR的宗旨在於目標管理,而不是績效管理,KPI更重視考核結果和薪酬的結合,而OKR就是為了讓全公司集中力量來解決最困難的問題。

一項好的OKR設計需要自下而上的全員討論,激發員工自驅力,並且公開透明,打破溝通障礙,實現組織與個人的目標一致性。

約翰·杜爾在第一次跟谷歌高管們講OKR時,就明確說:目標(O)就是你想要實現的東西,不要將其誇大或縮小。根據定義,目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。如果設計合理並且實施得當,目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

而關鍵結果(KR)是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的,但又必須是能夠實現的。最重要的是,它們必須是可衡量、可驗證的。

正如谷歌首位產品經理,後來雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣:“如果沒有一個具體数字可以衡量這些結果,那麼它就不能算是一個關鍵結果。”要麼達到關鍵結果的要求,要麼達不到這一要求,這中間沒有任何灰色地帶,也沒有任何懷疑的餘地。

在既定的考核周期結束時,通常是一個季度,將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的,比如一年或更長時間,那麼就要隨着工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成,目標的實現就是水到渠成的了。如果目標沒有實現,那說明最初OKR的設計可能存在問題。

本質而言,OKR具備了四大核心功能:

1、明確和聚焦優先事項:高效率的組織應該聚焦最重要的工作,弄清楚什麼是不重要的。當管理團隊臨艱難抉擇時,OKR可推動其做出選擇。對於部門、團隊和個人來說,OKR是一種精準溝通的工具,能消除困惑,進一步明確目標,聚焦到關鍵的成功要素上。

2、保證團隊協同和聯繫:OKR具有透明性,上自首席執行官,下至一般員工,每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來,進而明確兩者之間的依賴關係,並與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同,將個人貢獻與組織成功聯繫起來,為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR,則通過加深員工的主人翁意識,促進了個人的參与和創新。

3、責任追蹤:OKR中的KR是由數據驅動的,是量化的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估,令組織非常高效——所有這一切都是基於客觀數據,而非主觀感受。

4、充分延展和挑戰不可能:谷歌喜歡將OKR定得更加宏大,激勵每個人不斷超越之前設定的各種可能,甚至超出一般的想象力。通過挑戰極限和允許失敗,OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我。當然,這也要求一個組織的人才密度足夠高。

理想汽車創始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系統時說:2019年開始我們每周六上午是OKR的會,所有的總監及總監以上必須參加,每周review企業級OKR的關鍵進度。

我們還去優化了一些谷歌的OKR。很多人寫OKR的時候,很難寫出關鍵結果,不知道怎麼來分配自己事情的重要級、優先級以及關聯度。我們就增加了周報和日報,以每天為單位來訓練大家。而且意外收穫是當周報、日報出現后,我們的會議減少了70%,用於同步信息的會議基本上全取消了。

最重要的,堅定且認真的堅持。我們每天堅持使用,隨着對OKR的理解得越來越深,我們發現OKR不僅是網狀組織的目標管理工具,更是網狀協作的高效溝通工具。所以我們從OKR的設定,到執行追蹤,再到復盤,我們都非常認真。我們會花大量的時間來複盤,甚至復盤的時間比制定OKR的時間還要多10倍以上。沒有任何人可以不做這項工作,公司允許犯錯,但是公司絕不允許犯了錯以後不復盤。

3、OKR適用於什麼組織?

OKR在科技互聯網公司廣受歡迎,背後的一個重要因素是它非常適用於網狀組織結構。

拿理想汽車舉例,理想需要把不同行業的人組合在一起,包含汽車行業、手機行業、互聯網行業的人,寶馬、奔馳、小米、華為、摩托羅拉、阿里、百度的人,甚至是汽車銷售服務行業的人。過去傳統汽車廠商不做銷售和服務,而理想開始直營,所以又需要把汽車研發、生產、製造、銷售,以及互聯網的人都集合在一起,這就形成了複雜的網狀組織。

網狀組織和傳統工業組織相比,後者是線性管理,這導致很多要求都完全不一樣了。第一,網狀組織不再是頭部決策,因為太複雜、不可控了,這就要求每個人都必須要做決策,每個人也不應該再是螺絲釘。第二,每個人必須有非常強的能力和周圍的決策者進行連接。第三,每個人也都可以在這張網上不同的成長。

對於很多傳統組織模式來說,許多公司都有所謂的“7人原則”,即向上級直接彙報的下級人數最多不超過7人。但大部分科技互聯網公司都強調扁平化的組織,例如谷歌公司在某些情況下將這一規則變為,向上級直接彙報的下級最少為7人。

當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時,直接向他彙報的下級多達20位。這個数字越高,組織結構就越扁平——這意味着自上而下的監督層級會更少,一線員工的自主權也就更大,也就有着更適於培育重大突破的創新土壤。

但這樣一來,怎麼去管理呢?這時候OKR的特性就顯現出了優勢,OKR使這一切成為可能。在這樣的網狀組織中,要想高效運轉必須做到:

信息必須完全透明:整個公司需要知道核心目標是什麼,也就是OKR中的O,才能勁往一處使,而不是鬆散。

權力必須完全下放:這個下放不是指讓某個人來替老闆做決策,而是每個人都有權力做他責任內的決策。例如谷歌的OKR制定,並不是自上而下的,而是所有團隊都參与討論自己權責內的團隊和個人OKR,再去與整個公司連接。

組織必須關注成長:網狀組織是為了不扼殺創新而生,但創新一定也會帶來風險,因此網狀組織要關注的不是對錯,而是成長。

在當前的經濟環境中,變化才是常態,創新的速度大大加快了。所以公司不能再簡單地固守以往奏效的方法,並希望產生最好的結果。硅谷公司處於創新的前沿,但時刻也有被顛覆的風險,所以網狀組織結構和OKR應運而生,谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、聲田(Spotify)和Twitter等著名公司都採取了這種方法。

在規模比較小的初創企業中,員工需要朝着共同的方向努力。對這些企業而言,OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業,年輕的企業必須迅速成長。只有這樣,才能在資本枯竭之前獲得足夠的後續發展資金。顯然,結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準:我們計劃生產這款產品,並通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場,同時也調研了他們願意支付的價格。

在中等規模和快速擴張的組織中,OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期:需要(儘快)做什麼,以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。

在大型企業中,OKR就像閃爍的路標,能夠在不同部門的員工之間建立聯繫,賦予一線員工特定的自主權,讓他們能夠提出新的解決方案。而且,OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。

在谷歌公司成立的早期,創始人拉里·佩奇每季度都會專門留出两天時間,親自檢查每一位軟件工程師的OKR,他能在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性。隨着公司的擴張,拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論,針對他所領導團隊的目標(O)進行深入討論。

谷歌一般會在一年的11月和12月,各個團隊和產品部門分別制訂未來一年的計劃,並將其凝練為OKR。次年1月,還會回過頭來複盤上一年的OKR,並在公司層面明確這就是最高戰略,按照谷歌的傳統,高管團隊還會對公司的OKR進行評分,進而明確找到那些沒有達標的部分。

在接下來幾周甚至幾個月的時間里,成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR,並對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限,以便於他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯繫在一起的——如何融入公司的整體戰略。

如同李想說的,OKR是一個組織建設工作,它不是業務,所以O必須一把手親自參与、親自做,只要老闆做、高層做、總監做,所有的員工就一定會跟着做。時至今日,李想也一直在堅持,日報、周報、OKR都是第一個更新的。

4、OKR的錯誤示範

OKR的一大用處是,通過討論來確立目標,並且明確想要實現這個目標所需要的步驟、人力、物力,所以也就很容易判斷出每個員工提供了什麼價值。

所以OKR天然適合人才密度很高的科技互聯網企業,它是管理聰明人的利器。但對於充斥大量一般性事務、流程性崗位的傳統組織而言,OKR有時反而會造成混亂,因為“屁股決定腦袋”,傳統組織架構中的中下層員工未必能在一定高度看到全局,所以這時候更適合的管理方法可能是KPI。

OKR的一種失敗情況是,當目標(O)是通過頂層規劃好,再層層緩慢傳達下來時,由於缺少經常性的更新,O長期不變,或扔在一邊無人問津,或退化為机械的KPI,最終成為沒有意義的数字。

我們通過兩個完整案例,來剖析OKR的實戰過程中,前人走過的坑:

這兩個案例都來自硅谷創業公司減肥寶,但是在不同發展階段所面臨的問題。第一個案例是公司發展初期,遇到的問題是如何創建正確的O,與KR在傳達和協同中的問題。減肥寶的創始人阿爾伯特·李在復盤OKR時說:

當我們開始實施OKR時,遠比預期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費多少心思:創建正確的公司目標,然後對目標進行分解,再層層建立關聯,並激勵員工的行為。我們發現,在高層次、戰略性思維和更細緻的指令溝通之間取得平衡,是很有挑戰性的。

自從我們獲得了A輪投資並擴大了領導團隊的規模之後,我們工作的領域也就隨之擴大了。在推動問責制的過程中,我們為每位領導者都設定了一個宏大的目標。我們也為員工創建了公司的OKR,但不是直接將員工與我們的OKR進行匹配——這麼做是不進反退的。有些目標太過狹隘,而有些又太模糊。很快,我們有了一大堆的公司OKR,但是對公司來說,最重要的是什麼?我們得到了樹木,卻失去了森林。

當公司的人數從10人增加到30人的時候,我認為生產效率會提高200%,但我低估了規模的擴張減慢效率提升的程度。由於工程師團隊每周都要在不同的項目之間進行輪換,這大大降低了他們的工作效率。在每次中斷之後再重新回到特定的產品項目時,他們不得不問自己:如何重新開始?從公司的經營收入來看,升級軟件版本的工作尤為緊迫,但開發工作卻不得不時斷時續。

我感到超級沮喪,我們雇了這麼多有才華的人,花了那麼多錢,但公司卻沒能走得更快。市場部的OKR是利用個性化电子郵件進行定向推送,這成為公司的重中之重。我們的目標是精心設定的:希望將一定數量的當月活躍用戶推到我們的博客中。其中,一個重要的關鍵結果是通過电子郵件增加點擊率。但問題在於,市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門,而工程師們也已經設定了他們自己的當季優先事項。沒有工程師的支持,這個OKR在開始之前就註定要失敗了。而且更糟糕的是,直到這個項目死掉,阿爾伯特和我都沒有發現它註定會失敗——這個項目在一個季度后就下馬了。

這次失敗給我們敲響了警鐘。我們發現:團隊之間需要更多的協同。我們的OKR系統設計得很好,但在執行方面卻出現了短板。當各部門需要互相依賴以獲得重要支持時,我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關係。協同有時也像是碰運氣,經常需要在規定的期限內完成。我們並不缺少目標,但我們的團隊一直在不斷地相互背離着。

在接下來的一年,我們試圖通過為執行團隊定期召開會議來解決這個問題。每個季度,部門的負責人都會提出他們的目標並確認相互之間的依賴關係。在一些最基本的問題得到答案之前,沒有人會離會,比如我們是否滿足了所有人的需求?團隊是否擴張過度?如果是這樣,我們如何使他們的目標更貼近現實?

不過,協同並不意味着冗餘。在我們公司,每個OKR都對應着一個單一主體,其他團隊則根據需要進行聯合和協同。在我看來,共有OKR在很大程度上削弱了問責制。如果一個OKR體系的實施失敗了,我不希望兩個人互相指責。即使兩個或兩個以上的團隊有同樣的目標,但他們的關鍵結果也應該是不同的。

預測一個全新市場是不容易的;在實際執行過程中,我們要麼瘋狂地超越標準,要麼瘋狂地錯過市場,忽上忽下,所以我們對OKR進行了相應的修改。我們開始把關鍵結果鎖定在最後期限,而不是收入或預期用戶,如“在2015年5月1日前發布減肥寶升級版”。在發布了某個產品特性並得到一些真實數據之後,我們會更準確地評估它的影響和潛在價值。這樣,我們在設定下一輪OKR時就可以更實際地對產出進行預測和延伸了。

第二個案例是減肥寶被運動服飾巨頭安德瑪(Under Armour)收購后,所面臨的協作問題:

隨着組織規模的擴大,協同的複雜性會呈現指數級增長。我們如何向400個人展示公司想要達到的目標,並幫助彼此進步與相互協同?我們怎麼才能夠讓每個人都朝着同一個方向前進呢?

在被收購幾周之後,減肥寶與安德瑪一起召開了一個20人的會議。安德瑪有自己的年度計劃安排,各部門負責人都會進行述職,提出他們當年的目標。

隨着會議的進行,我們驚訝地發現:安德瑪的电子商務團隊正指望從我們的應用程序中獲得大量流量,數據團隊認為我們會提供大量數據,媒體銷售團隊給我們新的廣告收入設定了金額。這三個團隊似乎對我們都有預先的期望,而我們對其他團隊的要求則一無所知。我們也無法領會他們的目標如何同我們的增長目標相協同,更不用說更大的公司願景了。無論從哪個角度看,其他團隊對我們的依賴都是我們不曾預料到的。於是,又回到了我們曾經經歷過的老問題上,我們根本沒有辦法把所有這些事情做完。

我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關係,以便與公司其他部門實現協同。倘若沒有OKR,我們是不可能完成這一任務的。首先,我們必須明確,在開發新軟件方面,我們的能力是十分有限的;然後,我們必須澄清自己的核心優勢。通過向健康聯盟分享我們高層級的OKR,我可以解釋為什麼某些項目需要分配這麼多時間、我們應該在哪些方面加倍努力以實現公司的最高目標。我說:“我向你們展示我們的OKR,如果你們看到有什麼遺漏,或者認為我們正在做的事情是錯誤的話,請一定要讓我們知道。”

我有點緊張,因為這是一種單向的公開透明,但它奏效了。其他部門開始認識到我們的局限所在,並相應地調整了它們對我們的期望。我們則通過尋找符合跨部門目標的項目來與它們保持協同。

聚焦和協同是同等重要的。在安德瑪收購我們3個月之後,我們終於推出了升級后的增強訂閱版本。如果不是能夠看到並承認自己的局限性,我們是無法完成這個目標的。“我們是不能把所有事情都做完的,我們必須做出選擇。”我們必須向公司表明:升級軟件版本是我們的首要目標,這個目標高於一切。

我們的工作仍在往前推進。在合併之後不久,四個應用程序中的兩個在運行跟蹤功能中使用了地圖,因為雙方在開發時沒有合作,所以使用了不同的方式與不同的供應商合作。這樣一來,除了明顯的低效率之外,我們的客戶體驗也會不一致。但值得讚揚的是,這兩個團隊都設計了月度檢查環節,以避免今後再出現同樣的問題。此後不久,我們在整個部門都實施了OKR。現在,我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團隊的首要任務,這給了我們拒絕其他事情的自由。

組織的規模越大,OKR系統提供的價值也就越大。OKR除了使公司內部目標更加一致之外,協同還包含着更深層的含義,那就是始終保持你的目標相對於“北極星”(公司最重要的核心價值)的真實性和正確性。也就是說,你的目標必須對公司的核心價值做出實質性的貢獻。

說了這麼多,通過介紹谷歌和眾多硅谷公司的OKR實踐,約翰·杜爾的這本書給了我們很好的參考。

但回歸實戰,對於中國公司來說,無論是華為還是騰訊,都在管理工具層面做了很多新的探索,比如把KPI和OKR相結合來運用,机械式的照搬也會遇到水土不服的問題。總之,所有企業,無論是傳統行業還是科技互聯網,公司都應該儘力去擁抱更高層級的組織結構,沒有人願意只做一顆螺絲釘,每個人都希望在組織里持續成長,達成自我實現。

通過遇到問題、分析問題、解決、復盤、鞏固,這個過程會沉澱很多寶貴經驗,進一步變成每個公司的超級經驗庫。在一個變化越來越快速的時代,一個好的組織體系會成為一切的基石。

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剝離疫苗板塊后的華蘭生物,還能撐起800億市值嗎?

近些天,沃森生物因“賤賣”子公司爭議被卷上風口浪尖,市值一度蒸發140億元。與此同時,另一家疫苗龍頭股——華蘭生物也宣布了一件大事:公司的疫苗板塊將分拆上市了。

12月4日,華蘭生物公告,控股子公司華蘭生物疫苗股份有限公司(以下稱“華蘭疫苗”)創業板IPO申請獲深交所受理。

有業內人士對媒體分析稱,華蘭生物此舉或是為推動疫苗製品和血液製品兩個細分領域的分隔,從而突出主營業務,實現單個主體募集資金的限制。

今年,華蘭生物的股價可謂坐上過山車。從年初的24元/股一度漲至76元/股,翻了3倍不止,市值在8月一度高達1386億元。隨後又一路下挫,10月出現小幅回升。截至12月10日收盤,華蘭生物約42元/股,市值771億元,縮水近615億元。

在此期間,高管頻繁套現減持,根據華蘭生物11月7日發布的公告,范蓓、王啟平等7位高管,在5-11月合計減持72.40萬股,累計套現約3300餘萬元。此前,這7位高管已經於去年10-11月合計減持70萬股,累計套現約2500餘萬元。

值得注意的是,華蘭生物今年股價上漲,其中疫苗的拉動因素不可小覷。那麼,剝離了疫苗板塊之後的華蘭生物,市值還能重回“千億俱樂部”嗎?新的增長點有哪些?現在的股價下跌又暴露了什麼信號?

/01/

新冠疫苗概念何時兌現?

華蘭生物的疫苗產品,主要有流感病毒裂解疫苗、四價流感病毒裂解疫苗、甲型H1N1流感病毒裂解疫苗、ACYW135群腦膜炎球菌多糖疫苗、重組乙型肝炎疫苗(漢遜酵母)、A群C群腦膜炎球菌多糖疫苗。

其中,流感疫苗為華蘭生物貢獻了較大業績增量。今年,在多位專家、院士呼籲接種流感疫苗、警惕新冠疊加流感帶來的影響后,國內流感疫苗需求大爆發,搶流感疫苗堪比春運,一針難求,甚至催生了黃牛行業。

流感疫苗的批簽發量亦隨之大漲。中國食品藥品檢定研究院副院長張輝在8月30日開展的全國醫藥工業信息年會上表示,2020年流感疫苗的批簽發量預計將比2019年翻番,達到5000萬劑。

這讓華蘭生物等多家疫苗生產商迎來利好。西南證券研報指出,因疫情導致四價流感疫苗銷量大幅增長,今年前三季度,華蘭生物疫苗業務收入約11億元,接近翻倍增長。

從批簽發看,1-9月四價流感疫苗批簽發867萬支(+99%),三價流感疫苗批簽發176萬支,鑒於終端高景氣度,預計批簽發量基本實現銷售。從盈利看,前三季度疫苗業務預計實現凈利潤4.15億元,預計貢獻歸母凈利潤3.12億元(+105%)。

一手有流感疫苗撐業績,一手有新冠疫苗玩概念。在疫情全球肆虐的當下,新冠疫苗足以吸引世界的目光,讓相關企業“名利雙收”。

所以,早在今年3月,華蘭生物就宣布了研發新冠疫苗的好消息,還是滅活疫苗和減毒活疫苗兩種技術路徑同步進行。

“新冠疫苗研發,華蘭生物絕不能缺席。”華蘭生物董事長安康在兩會期間說。

安康表示,華蘭生物還密切關注着腺病毒載體疫苗和重組蛋白疫苗這兩種技術路徑,“這兩項如果有較好的進展,我們也會立即介入。”

這一度讓投資者充滿了期待。不過,投資者們從春天盼到了冬天,9個月過去了,當初宣布研發新冠疫苗的巨頭們,國內的國葯中生、科興生物的3款滅活疫苗都已經獲批緊急使用,海外的輝瑞、Moderna的2款mRNA疫苗都要在美國上市了,華蘭生物“密切關注”“不能缺席”的新冠疫苗,甚至連臨床試驗都沒進。

上個月,有投資者在“問董秘”上問華蘭生物:“很想知道公司對新冠疫苗研發到什麼程度了,很多研發新冠疫苗的公司都在公布一期二期三期的進展,貴公司為何一句‘正在研發中,謝謝’就完事了嗎?”

華蘭生物對此的回復是:“目前還在研發過程中,謝謝您對公司的關注!”

雖然研發遲遲沒進展,但華蘭疫苗此次的招股書,還特意擬募資7.61億元用於新冠疫苗的開發及產業化。除了新冠疫苗,華蘭疫苗還會募資用於流感疫苗開發及產業化項目(10.84億元)、凍幹人用狂犬疫苗開發及產業化項目(0.86億元)、多聯細菌性疫苗開發及產業化建設項目(2.74億元)、新型疫苗研發平台建設項目(2.90億元),共計24.95億元。

/02/

血製品板塊增速放緩

值得注意的是,疫苗如今在華蘭生物營收中的貢獻在逐年加大。2017年至2019年,華蘭疫苗分別實現營業收入2.85億元、8.03億元、10.49億元,複合增長率為91.88%;凈利潤-7688.16萬元、2.7億元、3.75億元。

一直以來,疫苗被視為“黃金賽道”,具有高成長性與中長期利好,尤其是近年來國產13價肺炎疫苗、2價HPV疫苗持續發力,將推動疫苗行業進入國產大品種時代。

因此,也不難理解華蘭生物為何急於將疫苗板塊分拆上市,這不僅將為公司提供更多的融資渠道,擴大行業知名度,也能最大限度實現股東價值。

不過,剝離了疫苗這個“明星業務”之後,華蘭生物還剩下什麼?

最主要的板塊就是血製品,華蘭生物在2019年年報中稱,公司是“我國血液製品行業中血漿綜合利用率較高、品種較多、規格較全的企業之一”。主要產品包括人血白蛋白、靜注人免疫球蛋白、人免疫球蛋白、人凝血酶原複合物、人凝血因子VIII、狂犬病人免疫球蛋白、乙型肝炎人免疫球蛋白、破傷風人免疫球蛋白等11個品種(34個規格)。

2019年年報显示,華蘭生物的血製品占營收比重為71.46%,疫苗製品佔比為28.19%。但血製品的毛利率遠低於疫苗,僅為57.14%,疫苗的毛利率則為85.03%。

並且,華蘭生物的血製品業務近些年似乎正在迎來增長瓶頸。2016-2019年,華蘭生物血製品營收增速分別為34%、14.5%、15.9%和9.8%,下滑趨勢較為明顯。

西南證券研報預計,華蘭生物前三季度血製品收入約19.6億元,同比減少6%,板塊凈利潤約6.6億元,同比減少16%。這一方面是因為上半年采漿量減少導致供給減少,另一方面是因疫情導致前三季度門診及住院病人減少,血製品需求量減弱,同時疊加血製品業務銷售費用有所增長。

值得注意的是,三季報亦暴露了華蘭生物“增收不增利”的困窘。2020年前三季度,華蘭生物實現營收30.73億元,同比增長16.46%;實現歸母凈利潤9.64億元,同比增長0.04%;實現扣非歸母凈利潤8.75億元,同比下滑1.93%。

披露三季報后,11月2日,華蘭生物早盤即低開低走,收盤跌停,市值單日蒸發93億元。

有業內人士坦言,血製品行業發展存在一定的瓶頸,快速發展的階段已經過去了,市場競爭也越來越激烈。

不過,亦有分析人士看好血製品賽道。比如天風證券鄭薇團隊認為,血製品作為處方葯,今年受到疫情影響需求有所下滑,和其他藥品一樣,預計隨着醫院門診量和手術量的恢復,在明年會有較好的恢復,加之新冠對醫生和民眾的教育,對於血製品的需求有望提升,整個血製品行業在短期供給有限,需求回升的背景下,有望迎來新一輪的高景氣。

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靶向葯能成為新的利潤增長點嗎?

實際上,華蘭生物近些年也一直在努力拓展自己的業務板塊,比如瞄準單克隆抗體藥物發力。

單克隆抗體藥物多用於治療癌症與自身免疫性疾病,且價格不菲。由於具有靶向性強、特異性高、副反應小等優勢,如今,單抗已成為生物葯中增長最快的細分領域,世界範圍內,單抗藥物年銷售額總計達數百億美元。

華蘭生物在此領域的布局比較早。2013年,華蘭生物與股東共同成立華蘭基因,標志著正式進軍基因重組與單抗行業。華蘭生物持有華蘭基因40%股權。

目前,華蘭基因共有7個單抗品種取得臨床試驗批件,其中阿達木單抗、曲妥珠單抗、利妥昔單抗、貝伐單抗正在按計劃開展III期臨床研究,德尼單抗、帕尼單抗和伊匹單抗已經進入I期臨床研究。

“為公司培育新的利潤增長點。”華蘭生物在年報里這樣描述單抗業務。

但實際上,華蘭生物想在單抗領域搶佔一席之地並不容易。該領域已是強敵環伺,恆瑞醫藥、君實生物、百濟神州等頭部葯企已經憑藉多款成熟產品早早將市場瓜分。並且,各家還在不斷拓展自己產品的適應症。

在正在進行的2020年國家醫保談判中,這些頭部葯企為爭奪市場份額,更是降價廝殺激烈,恆瑞醫藥甚至在醫保談判啟動前,讓自家的卡瑞利珠單抗推出了援助項目。據媒體報道,該項目將在全國範圍內援助1萬人,援助后的費用約為3萬元/年,將原來12萬的年藥費砍到了腳踝。

行業“價格戰”打響,競爭對手適應症不斷拓展,這對華蘭生物這樣還在研发上投入重金、尚無成熟產品問世的“後來者”們頗為不利。

所以,總結來看,華蘭生物在剝離了極具成長性的疫苗板塊之後,餘下的兩大主業——血製品和生物葯,血製品受疫情影響陷入低迷,生物葯尚未問世行業“價格戰”已打響。那麼,這樣的華蘭生物還有多少含金量?還會不會被投資者看好?節點財經將長期觀察。

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 中國消費者報記者
董芳忠攝影報道

責任編輯:游婕

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