離開字節跳動,伴魚掌門人如何持續進化?_台北借錢

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第一次見到黃河本人,會對他穿着的米白色衛衣印象深刻,年輕,舒適,放鬆。2020年,黃河40歲出頭,在創業這條路上已走了10餘年。

2009年,在張一鳴創立九九房時期,黃河與他在一起。後來,黃河成為字節跳動的產品合伙人,“今日頭條”這一名字就是黃河之筆,他認為,這是一種高效的、讓人不容錯過的表達。

從張一鳴的社交網絡微博中可以看到,黃河是與他互動頻次最多的人,二人分享生活、讀書感想甚至平時的思考洞見。

2015年,黃河離開今日頭條,創辦了伴魚,2017年切入在線少兒英語賽道。有一組數據很亮眼:去年12月,伴魚付費用戶突破50萬,僅僅5個月後到100多萬,再3個月,付費用戶突破160萬。今年10月,付費用戶超200萬。

這意味着,伴魚從0到50萬用時近2年,第二個50萬用時5個月,第三個50萬用時不到3個月,第4個50萬則進一步提速到不足兩月。我們不知道,第5個、6個50萬付費用戶將在何時來臨。

重新思考

黃河的書架上放着特斯拉的員工手冊,上面寫着的“Rethink Everything”被他奉為圭臬。如何定義創新,黃河把它理解為,對所有事情都敢於打破原有思維方式,敢於迎接更難的挑戰。

2015年,在“互聯網+”概念的催化下,在線教育的發展呈現狂飆之勢。黃河在那時入場在線教育。

他在其中不斷探索,互聯網出身,原本想做一個輕平台,場景為成人在線學英語。後來發現成人學習不剛需,而且光平台並不符合教育的本質,2017年迭代出伴魚這一在線少兒英語品牌,也將C to C的模式轉變為B to C,輕平台衍變為從教程大綱、教材到課件、老師、售前售後的重服務平台。

那時,VIPKID與噠噠都已經跑得比較快了,少兒英語呈紅海之勢。但正是因此,黃河看來,此時入局、後來居上不是沒有可能,因為所有競品都在學VIPKID。

他認為大面積投放廣告這一方式其實在商業模型上獲客成本極高,再加上單一的一對一併不能夠滿足學英語學習這一需高頻次語言場景之事。基於此,黃河很早就已經想清楚,他要構建的產品趨勢是比較完善的英語學習閉環,是繪本、外教一對一以及AI課。

他不止一次提到,很早就開始看教育類、英語學習類書籍,還去跟專家探討,與用戶溝通,這樣的思路並非閉門造車。事實證明,這一思路是有效的。

在獲客上,伴魚採用精準流量的打法。國外遊歷期間,黃河就研究過當地小孩學習語言使用的分級閱讀工具——繪本。內容是教育的一個核心,他希望以合作的形式用到最優質的內容,伴魚與一些國際頂尖的出版社談合作,包括培生、牛津、劍橋等,都已成為合作夥伴。

談到如何能與頂級出版社談成,黃河認為其核心作用是伴魚的技術能力和教研能力,即是否能用好資源,因為這些大的出版社很害怕合作平台用不好內容,反而砸了招牌。

打開伴魚,繪本玩法如下:首先是聽繪本,這些裝扮卡通可愛的繪本由英語母語者朗讀;之後孩子跟着繪本讀出來並進行錄製,AI為孩子打分,告訴哪裡讀得好,哪裡不好。

接着以闖關的形式遊戲化互動,這其實是一種強化的聽口式互動;最後有一個小朋友社交環節,孩子們可以進入練習場,用互聯網連接的不同孩子們互聽互學,比拼誰掌握得好。

在黃河看來,目前的在線教育將線下教育很重要的班級感割裂了,大家用一對一教學,屏蔽掉了同學之間的互動與交流這一重要的學習過程。

他興沖沖地回憶起當時在字節跳動,張一鳴和一些團隊成員會舉辦讀書會,大家不僅分享自己的讀書心得,又因創業時間寶貴,有時候一本書每個人讀一章,最後拼湊在一起一塊討論。學習者在學習中思維的碰撞,會產生不一樣的火花,也會讓學習過程變得更為享受,在其中尋找到更深層次的樂趣。

社交屬性是黃河在做產品過程中一直看重的東西,從內涵段子到今日頭條,他強調人的關係的力量。故而在做伴魚過程中,不僅是學生間,老師與學生關係方面,都做了不同程度的創新。

市場上在一對一外教課方面,有搶老師模式;還有一種是老師與學生的強固定關係。伴魚用另外一種靈活的方式固定老師,可以固定;如果不合適,家長也能取消。黃河也讓學生在上完課後可以私信外教老師,這是目前唯一一家機構可以做到的。

如何匹配到合適的老師與學生?黃河採用之前在今日頭條就用的推薦算法,通過孩子使用伴魚繪本過程中留下的讀單詞、闖關、練習等學習行為,來繪製這個孩子學習進程的用戶畫像。

就這樣,一個好幾千萬人使用的平台便自然而然成為一個自有流量池,低成本將繪本平台的用戶轉換成創新業務用戶,營銷、推廣等獲客成本也大幅降低。獲客成本的節約是伴魚的核心競爭力,黃河將節省的成本用於人才吸引、技術創新等。

黃河認為自己也是一位藝術家,因為這是一種另類創造,他也享受其中。

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很多朋友、投資人都認為字節跳動取得的巨大成績早已讓黃河財務自由,為什麼還如此拼搏創業?

黃河的看法是,他享受不斷思考、解決問題然後重新思考的過程,“這是在創造,就像藝術家一樣,唯一不同的是,藝術家是自我情緒、思想的表達,而我要用創造性的解決方案來滿足用戶需求,服務他們。”

不設天花板

伴魚的市場負責人翟磊在伴魚剛成立時就跟隨黃河,在他眼裡,這樣的老闆讓人欽佩,因為極度自律。黃河上班沒遲到過,因為總會挪出半小時以上的時間來避免路上出現的意外甚或等電梯的不確定延時。

他也很少參加外部的活動與酒席,會把更多時間用來研究公司問題、解決方案,和團隊溝通討論,以及看書、思考。

在伴魚員工眼裡,老闆的自律也在不斷激勵着他們。談到這一點,黃河謙遜一笑,認為這是因為他的目標足夠遠大,需要這樣去做,“失敗很正常,但你只有足夠努力,足夠自律,做成一件事的幾率總是能大一點點。”

8月份,伴魚宣布完成1.2億美元的C輪融資,短短几個月,連續完成CI和C2輪融資,分別由大眾點評創始人張濤和天際資本領投,SIG、合鯨資本等老股東繼續跟投;僅一個月之隔,伴魚再完成新一輪數千萬美元融資,包括GGV、BAI。這是今年在線少兒英語教育行業最大和頻次最快的一起融資事件。

疫情讓整個互聯網教育的滲透率大幅加強,但隨着全面復工復學,線下教育再成主流,在線教育行業面臨落潮。

前有跟誰學股價跳空暴跌30%,洪恩教育大跌超20%,後有港股新東方在線在上周三個交易日連續跌逾15%。

疫情給在線教育發展之良機,卻也透支了他們的能力,說到底,教育本就是一次長跑。

在線教育機構雖然乘着一些關鍵節點順勢爆發,但要想最終勝出,比拼的還是長期作戰能力。

伴魚此次融資后的發展方向在廣度與深度上的擴展。其一,不僅深耕少兒英語,要從啟蒙到k12到專項考試,從AI課到小班課到一對一;其二,擴展到多學科;其三,將優質的教育資源輸出,進行國際化。

黃河認為這是一個自然而然的過程,低齡兒童學習英語自然會擴展到多場景,而一旦用戶粘性產生,k12也會有所收益。

他認可字節跳動自創立之初就具有的全球化眼光,他也曾參与其中,“這是一件很平常的事情,現在的國內企業家天然具備這種眼光,眼光不只瞄準國內市場”。

不設天花板,是黃河能保持數十年如一日的自律、持續迭代與進化的關鍵所在。因為需要一點點接近那個目標,只有享受這個一天天變好的過程才能走得長遠,而且不能在乎一時的得失。

前两天,黃河組織公司全體員工看了場電影——《奪冠》。看完之後很欣喜,又去把曼聯教練的傳記找來看,他認為自己就像是一個教練,幫助大家一起朝一個共同的目標努力,也要在向前的過程中,找到每一個隊員最大的價值,吸引更優秀的隊員。

黃河眼裡的優秀人才是進化能力很強的人。雖然是計算機碩士,拿過數學競賽全國一等獎,但是他並不覺得自己起點高,因為清華、斯坦福、哈佛的人才比比皆是。

記者提出,“我感覺您跟張一鳴有某些相似之處。”黃河遲疑了一下,“你的感覺可能對,但我之前還沒想過這個問題。”

自上大學起,黃河就沒做過什麼自己認為耽誤時間的事。黃河與張一鳴上學期並不認識,時間與空間也有所相隔,卻出奇地都喜歡泡在圖書館,喜歡遍讀人物傳記,對打遊戲、出去玩兒的興趣並不大。

黃河對人物傳記的感知是他願意在每一時刻主動學習、深度思考。雖然《喬布斯傳》被視為創業者的必讀書目,但在他眼中,喬布斯有些被神話,反而新一代掌門人庫克的傳記比較務實,學到的東西更多。

黃河希望自己大器晚成。所謂“大器”,即真正把事情做大,不給自己設限。正因為是大器,故需要“晚成”。長期的耐心與堅守才能終成大器,一時的利益與快慢並不能代表什麼。

眼前的黃河,在舒適衛衣與謙遜祥和的語氣中,承載着更高的的使命與願景。他的創業得到了很多投資人的信任。

也正因為投資人、用戶與團隊的全情信任,黃河更全力以赴。

【本文作者李彤煒,由合作夥伴微信公眾號:獵雲網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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降本增效還是合規避險?

過去,企業為快速在市場中佔據一席之地,前者的重要性或許更甚。但隨着監管環境日趨嚴格、競爭維度愈發多樣,降本增效或合規避險已不是一道單選題。

不過落在實處,二者的融合總有博弈。比如,“安全”作為合規避險的基礎,就長期處於如此境地——幾乎所有甲方企業在採購/上線安全產品或功能時,都希望安全可以和業務和諧共處,至少不影響業務進展,這也是安全廠商和客戶達成合作的重要前提。

找到安全和業務開展適配的節奏,也成為一個值得討論的話題。

DevSecOps就是這樣一種理念。它是DevOps的衍生概念,即將安全(security)嵌入DevOps流程中。其核心為安全前置,強調安全需要貫穿從開發到運營整個軟件生命周期的每個關鍵環節。

DevSecOps自2012年由Gartner 提出后,正逐步吸引業界的目光。國外的一個例子是,在被稱作“全球網絡安全風向標”的RSA大會上,2020年的10強中有三家企業和DevSecOps相關。而在國內,圍繞DevSecOps的討論也在增多,當前已經出現十餘家圍繞此理念創業的安全公司,大多數聚焦開發安全層面。

從投融資角度,近一年此領域公司也在不斷獲得融資,比如「默安科技」於今年11月被披露完成深信服和寧德上汽的增資;「開源網安」在今年10月宣布完成由松禾資本、匠一基金投資的數千萬元融資;「懸鏡安全」於今年6月宣布完成由紅杉中國種子基金獨家領投的數千萬元融資。

但站在更寬廣的維度,作為DevOps的延伸理念,DevSecOps的認知度還不及前者。本文將從DevSecOps的發展歷史、促進這一理念發展的驅動力,相關廠商的機遇與挑戰入手,以期為讀者提供參考價值。

一、開發模式的轉變:從“敏捷”到“敏捷+安全”

要對DevSecOps溯源,不得不提近年來IT理念的多次迭代。敏捷,正是企業IT架構支持前台業務的重要考量因素。這一理念貫穿雲計算、雲原生、敏捷開發、DevOps以及本文的主題——DevSecOps。

進入移動互聯網時代后,各類軟件應用在各行各業滲透,業務高速發展,用戶量激增。面對這種情況,企業要把更多的人力、物力、精力放在業務邏輯的建設上,而非基礎設施。換言之,以盡量敏捷、可靠、成本低的方式應對業務需求是它們的訴求。

雲計算的出現是一個解法。它改變了IT基礎設施和應用實施模式,使得存儲、計算等信息服務像水電氣等公共設施一樣,可以通過網絡靈活按需使用。它的最終目標是,在理想狀態下,企業後續的IT系統開發完全只需關心業務功能和邏輯實現,其餘圍繞IT基礎設施的內容都不再關心,由雲平台提供能力。所以,雲計算在帶來節省成本的優勢之外,也帶來效率和速度的提升。

再進一步,要實現徹底的敏捷,不僅需要基礎設施上雲,業務(應用)“雲化”才能真正將“雲”的價值發揮出來,而這也正是雲原生的核心理念。36氪此前曾對雲原生做過深度分析,簡言之,雲原生應用的興起讓一切組件和相關的服務都在雲端解決,這進一步提升了IT在後端對前端業務的支持效率。

在理念落地時,需要IT部門的角色、流程進行相應轉換。所以,IT部門的軟件開發流程也出現了從瀑布式到敏捷開發,再到DevOps的迭代。

在過去,企業的軟件開發過程是傳統的瀑布式,即通過制定計劃、需求分析、軟件設計、程序編寫、軟件測試、運行維護等6個流程將整個軟件生命周期銜接起來。這6個流程有着嚴格的先後次序之分,只有當前面的流程結束之後,下一個流程才能開始運轉。這種開發方式好似瀑布的下落,由此命名為瀑布模型。

但這種開發模式迭代速度慢,會造成人力的階段性浪費。於是,敏捷開發出現了。

敏捷開發採用“迭代開發”,將軟件項目需求分成多個迭代,且每個迭代成果在完成開發、測試、反饋等環節后都可以進行交付。這種模式提高了軟件開發的速度,但它注重的是軟件的開發階段,並未兼顧到運維。

所以,DevOps應運而生。它是一種重視“軟件開發人員(Dev)”和“IT運維技術人員(Ops)”之間溝通合作的文化、運動或慣例,希望使構建、測試、發布軟件更加敏捷、頻繁和可靠。隨着雲原生的日漸普及,與之配套的devops理念也被大範圍接受。

不過可以看出,DevOps所涵蓋的員工角色包括開發人員和運維人員,並不包括安全人員。安全,作為軟件開發的保障性因素,仍然被排除在外。DevSecOps由此出現。

傳統的安全方式難以滿足敏捷的前提,這是因為,在傳統安全(滲透測試或人工方式等)的方式下,敏捷會影響研發交付,這是企業所不能接受的。而DevSecOps的理念在將安全融入敏捷過程中,即通過設計一系列可集成的控制措施,增大監測、跟蹤和分析的力度,優化安全實踐,集成到開發和運營的各項工作中,並將安全能力賦給各個團隊,同時保持“敏捷”和 “協作”的初衷。在這一理念中,企業的整個IT團隊目標統一,即在保障敏捷開發的基礎上,共同背負起安全的責任。

“從2017年起,國際上專註DevSecOps的廠商逐漸多了起來,國內也有越來越多的甲方和廠商開始重視開發安全。它的核心是解決在DevOps敏捷開發模式下,如何柔和地將安全嵌入進來實現安全前置的問題。”國內DevSecOps敏捷安全公司「懸鏡安全」創始人子芽曾向36氪介紹。

二、需要流程,也需要工具

安全的本質是為保證業務的連續性和可靠性。DevSecOps在敏捷的前提下誕生,最終目的仍是保障應用的可靠。要達成這一目的既需要體系的規範化,也需要工具的支持——在體繫上,要通過流程的設計、項目的管理明確責任,將安全前置;在工具上則圍繞軟件全生命周期的安全,從代碼層面保證軟件質量。二者是互為支撐的關係。

體系將安全納入開發過程中,那麼工具對DevSecOps的意義是什麼?

Gartner認為,DevSecOps需要注重以下幾點:風險和威脅建模、自定義代碼掃描、開源軟件掃描和追蹤、考慮供應鏈安全問題、整合預防性安全控制到共享源代碼庫和共享服務中、版本控制和安全測試的自動化部署、系統配置漏洞掃描、工作負載和服務的持續監控等。

DevSecOps框架圖

根據云計算開源產業聯盟的解讀,安全工具自動化以及平台化是DevSecOps的特點,其重點是在體系中嵌入自動化的安全工具,實現DevOps的體系安全。

更深一層解釋,這類安全工具是將DevSecOps落地的抓手。在傳統的研發過程中,研發與安全割裂,主要是因為安全影響研發效率,但自動化的安全工具可以適用當前的敏捷開發需求。

而且,工具的出現也有助企業在組織結構上將DevSecOps落地。這是由於,IT部門裡安全人員的配比常有些失衡。一個說法是,目前大部分企業中開發、運營和安全的比例是100:10:1,安全人員僅占開發人員的1/100。而且,安全人員人才荒的問題早已是業內共識。根據360和獵聘發布的《2019年網絡安全行業人才發展研究報告》,近年來國內人才市場上網絡安全求職者數量增長緩慢,與人才需求的高速增長極端不匹配,造成了人才缺口不斷擴大。有專家預測,2020年網絡安全人才缺口將達到140萬。所以,通過增大安全人員的配比來實現DevSecOps並不現實,最重要的是讓每個研發人員和運維人員都具備安全方面的意識,同時了解安全的工具,盡可能自己成為安全方面的專家,

所以,需要什麼樣的工具?

答案很簡單,正是保證軟件安全開發的工具。隨着信息化發展,軟件應用服務正滲透到各行業和領域,軟件應用自身的安全問題也成為焦點。當前全球安全事件頻發,代碼程序漏洞是關鍵誘因之一。程序的安全漏洞需要儘早被發現,如果運行中的系統被曝出漏洞,企業會付出比安全前置更高的修復代價。根據美國國家標準與技術研究所(NIST)的統計,在發布后執行代碼修復,其修復成本相當於在設計階段執行修復的30倍。

當前主流的工具類型包括靜態應用程序安全測試(SAST)、動態應用程序安全測試(DAST)、交互式應用程序安全測試(IAST),軟件組成分析、運行時應用自保護等。靜態、動態、交互應用程序安全測試產品,以及軟件組成分析都可以讓軟件得以在上線前發現可能的安全風險,達成安全前置的目的。運行時應用自保護,是在軟件上線后實時保證軟件安全。

目前,應用程序的安全測試工具市場已經比較成熟,也出現了多種技術分支。不過,靜態應用程序安全測試(SAST)、動態應用程序安全測試(DAST)、交互式應用程序安全測試(IAST),雖然名稱類似、目的一致,卻也不是完全互相取代的關係。

從技術角度,SAST是指不運行被測程序本身,僅通過分析或者檢查源代碼或二進制文件的語法、結構、過程、接口等來檢查程序的正確性。DAST指的是在測試或運行階段,分析應用程序的動態運行狀態。它主要是模擬黑客行為對應用程序進行動態攻擊,通過分析應用程序的反應,確定該應用是否易受攻擊。IAST是一種較新的技術,由Gartner在2012年提出。這種方式通過代理和在服務端部署的 Agent 程序,收集、監控 Web 應用程序運行時請求數據、函數執行,並與掃描器端進行實時交互,從而識別安全漏洞,同時可準確確定漏洞所在的代碼文件、行數、函數及參數。

三種不同的技術路線,也意味着這三類產品在效果以及適用場景上都存在差異。

在效果上,DAST準確率高,但無法訪問代碼細節,漏報率較高。SAST對應用程序的源代碼或二進制文件進行分析,這種方式相比前者更全面,但代碼在被檢測時並沒有運行,所以誤報率較高。IAST的方式,基本不會出現誤報,精度非常高,但目前對開發語言的覆蓋並不全面。當前,IAST由於規避了前兩者產品的弊端,在業內關注度較高。

三類產品各有利弊,或許將各類產品放在合適場景下進行結合,能夠更全面地滿足軟件開發的安全需求。比如,SAST比較適用於研發階段的代碼檢測,DAST和IAST比較適合QA環節。

三、國內玩家的機會與挑戰

當前我們關注到的,圍繞DevSecOps理念創業的安全公司也多在提供工具型產品,以及相應的解決方案。再加上此類工具大多在避免應用程序中存在安全問題,這一行業的市場廣義涵蓋在應用安全中,狹義上屬於開發安全。

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根據Gartner2020年6月發布的統計數據,全球2019年各項安全類支出總計 1209.34 億美元,預計2020年將達到1238.18億美元,其中應用安全市場規模2019年為30.95億美元,預計2020年將達到32.87億美元,年增長率達到6.2%,明顯高於整體信息安全市場的2.4%年增長率。中國的應用安全市場增速高於全球,市場規模佔全球比例達到近三分之一。根據中國雲計算開源產業聯盟的報告,2019年國內應用安全市場規模達到8.48億美元,市場規模佔全球應用安全市場規模比例達到近三分之一,預計2020年市場規模將達到9.45億美元,年增長率達到11.5%,高於全球6.2%的增長率。

這其中,上文重點介紹的AST市場增速最快。市場規模佔比超過應用安全總體市場規模的三分之一。Gartner 2019年4月發布的報告調查數據显示,應用安全測試市場預計將以10%的複合年增長率增長,這仍是信息安全領域中快速增長的部分。到2019年底,AST的市場規模估計達到 11.5億美元,市場規模佔比超過應用安全總體市場規模的三分之一。我們目前關注到的,主打DevSecOps理念的安全公司也多以AST為基礎開展業務。

36氪此前通過和「航行資本」等關注安全的業內人士,以及「開源網安」等安全企業交流了解到,在中國促使該行業增長的原因可能有以下幾點:

首先是安全事件驅動下的意識提升。最近的例子是在實戰攻防演練中,許多系統顯露出薄弱性,從代碼層保證軟件安全是一種解決方式;

第二,以往一些在國內普及的軟件安全開發產品有退出國內市場趨勢,這會給國內公司更多空間;

第三,現在大型基礎軟件的自主開發正在進程中,這其中也會產生新的開發安全需求。

不過獨立安全公司需要面對的挑戰也不得不提。首先,僅僅提供單品類產品是不夠的,客戶的高階需求是對軟件開發的全生命周期進行管理,建立可清晰度量的安全開發體系。所以對第三方廠商而言,當前不僅需要提供產品,也需要提供可以將新、老產品集成起來的平台,還需要提供服務甚至培訓。當前也有一些廠商針對此訴求提供全方位的方案。

另外在客戶端,一些技術實力較強的公司會採取自主研發的手段。比如大型互聯網公司乃至雲廠商會自主研發工具解決內生需求,並盡可能提供給自己的客戶。在這種情況下,安全公司需要根據此類客戶自身的情況,為其補足能力。整體來看,目前聚焦於此的公司,客戶主要分佈在金融、能源、政府等領域,如果客戶對此類產品較熟悉,那麼企業可提供輕量服務。但如果客戶需要較全面的貼身服務,則如何通過提升產品力降低人力成本,也成為廠商的挑戰之一。

四、參与者概覽

當前我們關注到國內在此領域的創業公司有十餘家,在此將它們的業務概況稍作展示(排名不分先後)。

懸鏡安全

懸鏡安全由北京大學網絡安全技術研究團隊“XMIRROR”主導創立。成立於2014年9月,專註DevSecOps軟件供應鏈持續威脅一體化檢測防禦,旗下原創懸鏡DevSecOps智適應威脅管理體系主要覆蓋從威脅建模、威脅發現、威脅模擬到檢測響應等關鍵環節的開發運營一體化敏捷安全產品及以實戰攻防對抗為特色的政企安全服務。

默安科技

默安科技成立於2016年,是一家雲計算時代的新興網絡安全公司。公司推出貫穿完整業務生命周期的左移開發安全DevSecOps與智慧運營安全AISecOps的下一代企業安全體系。據介紹,公司落地了欺騙防禦理念,推出“平台+工具+服務”的全流程安全開發方案以及集南北向和東西向流量監測於一體的雲平台運營安全解決方案,希望幫助客戶實現安全業務的前置化、體系化、實戰化、精準化與智能化。

開源網安

開源網安成立於2013年,致力於讓企業交付更安全的軟件,為軟件安全開發提供全方位的服務,包括諮詢、培訓、解決方案、專業工具及安全服務等。公司當前為客戶提供軟件安全開發生命周期 (S-SDLC™) 解決方案、DevSecOps™解決方案、擁有“自主知識產權”的軟件安全開發工具鏈(IAST、SAST、SCA、FUZZ、RASP™)和軟件安全開發人才培養課程體系CWASP™。

酷德啄木鳥

酷德啄木鳥成立於2014年,是一家專註軟件源代碼信息安全業務的科技企業。據公司介紹,其自主研發的CodePecker源代碼缺陷分析系統,為國內第一款完全自主知識產權的商用源代碼檢測產品。

孝道科技

杭州孝道科技成立於2014年,公司專註為用戶提供DevSecOps與下一代應用安全解決方案。產品包括IAST、ASTP、代碼安全合規檢測系統、移動應用安全測試系統、綜合漏掃與安全合規檢測系統。

海雲安

海雲安成立於2015年,致力於“可信應用,主動防禦”系列應用安全產品研發推廣。

其產品分為有四類,首先移動應用安全檢測產品,以及安全加固和監管系列產品;第二源碼安全分析平台和白盒、灰盒、黑盒安全產品;第三面向安全管理中心,研發的主動安全防禦系統和可信應用安全產品;第四應用級系統災備方案。

愛加密

愛加密成立於2013年,目前擁有移動安全諮詢、移動安全培訓、移動安全檢測、移動安全加固、移動安全感知、移動安全管理等產品體系,可為用戶提供基於企業移動信息安全的一體化綜合解決方案。這些解決方案貫穿了應用設計評估、安全開發測試、應用優化、應用安全發布及應用上線運營階段的整個生命周期。

稜鏡七彩

稜鏡七彩成立於2016年。據介紹,公司建立了國內首家全球開源項目知識庫(近1000萬個項目,100TB+容量數據),可檢測出軟件源代碼構成、來源、漏洞、自主率、安全協議等信息,提供軟件信息安全、科技含量與工作量信息及知識產權評估評測。

中科天齊

中科天齊是中科院計算技術研究所軟件安全領域的產業化平台。公司以軟件源代碼漏洞檢測安全智能診斷工具(Wukong)作為核心產品,希望提供覆蓋不同開發語言的漏洞檢測技術能力,幫助軟件提升安全能力。為國內外政府、金融、電信、科技等行業客戶提供專業全面的軟件源代碼漏洞檢測解決方案,幫助客戶在軟件開發過程中查找、識別、追蹤絕大部分主流編碼中的技術漏洞和邏輯漏洞,幫助客戶以低成本控制應用程序安全風險。

庫博

北大軟件CoBOT(庫博)團隊由北京大學軟件工程國家工程研究中心提供研發力量,北京北大軟件工程股份有限公司提供商業化運作模式,目的是共同將CoBOT推向更廣的市場。公司介紹,目前CoBOT是中國唯一一個通過美國CWE認證的安全產品,技術上屬於國內領先、國際先進水平並且程序分析也屬於軟件工程領域最具技術含量的領域之一。

九州安域

九州安域是網絡安全產品及解決方案提供商,其目標是為客戶構建安全、穩定、可持續發展的業務系統。提供業務系統端到端安全,在業務系統設計、開發、測試、運維的全生命周期提供安全諮詢、代碼安全、安全測試、安全評估、滲透測試等服務。

中科微瀾

中科微瀾科技有限公司是由中國科學院軟件研究所入股成立的高科技型信息安全企業。其擁有安全漏洞管理與分析解決方案,通過智能漏洞管理引擎幫助客戶了解自身主機安全環境、源代碼安全狀況及知識產權許可證的合規性情況。據公司介紹,其深耕人工智能技術,研製出獨特領先的漏洞挖掘技術,使得軟件開發人員、軟件經銷商、系統集成商和安全測試機構可以很輕鬆的在軟件開發中、軟件交付前、主機運行時環境等各階段中採取合適的預防措施。

鑒釋

鑒釋成立於2018年,其研發的「愛科識」是基於靜態代碼掃描(SAST)的下一代源代碼分析工具。它使用深層的編譯器級別技術來檢查數據流,分析軟件應用程序,從而提高了缺陷檢測的準確性。其可在軟件開發生命周期(SDLC)的早期識別代碼缺陷。

熠勢

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【本文作者真梓,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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就在一年之前,不管在資本市場投資者的討論中,還是在媒體的報道中,騰訊看起來都有點“慘”:遊戲業務受版號限制陷入增長停滯,新的增長引擎動力不足;短視頻領域無法突圍,廣告業務一蹶不振;從產品到管理,都有太多問題被拿來批評。

這股自2018年年中興起,一直持續到2019年年底的“看空”騰訊的浪潮,逐漸在2020年啞火,騰訊一連拿出幾個季度的亮眼業績,堵上了悠悠之口,不管是大環境,還是騰訊自己的變化,都讓市場重新看好騰訊。

11月12日,騰訊公布了截至2020年9月30日的第三季度業績,總收入1254.47億元(人民幣,以下未註明則同),同比增長29%,延續了上個季度的亮眼增速,也是自2018年第二季度以來的最高單季增速。

盈利情況來看,凈利潤為385.42億元,同比增長89%;按非國際財務報告準則,撇除若干一次性及非現金項目的影響,騰訊本季度的歸母凈利潤為323.03億元,同比增長32%,這也是自2018年以來單季度最高的盈利增速。

也就是說,現在的的騰訊處於兩年多以來最賺錢的時候,不僅自己的業務賺錢,投資的回報也很賺錢:本季度僅是來自電動汽車、遊戲和本地生活的投資收益就有115億元,以騰訊相對保守的會計方法來看,高達864.27億元的遞延收入,比2019年末高出近260億元,而這部分主要以遊戲充值、內容付費會員收入為主,說明騰訊今年賺的錢比明面上更多。

就在前幾天,騰訊創下自上市以來最高股價,11月9日盤中一度達到633港元/股,近两天受反垄斷相關法規的影響有所下調,截至11月12日收盤,報價577港元/股,總市值約4.71萬億人民幣,而僅在一年以前,騰訊的股價300港元/股左右,一年過去,漲了近一倍。

整個2020年,都是騰訊的“翻身之年”,反映在財報里,是營收、利潤雙雙重回30%左右的高增速,而這些數據背後,是騰訊這艘巨輪的轉向,從文化到管理,從自身業務到對外投資的一次劇烈轉型。

雖然騰訊依然保留着自己的底色,產品驅動、構建生態、做好連接,但是整體來看,騰訊變得激進了,也變得高調了,從相對佛系的“企鵝”翻身成了“虎狼”,而且會越來越強勢。

01 微信——進攻的橋頭堡

微信朋友圈的視頻號直播入口置頂,一度被用戶罵上了微博熱搜。

這個產品設計放在每日訪問量高達百億次的朋友圈裡,且以相當高的屏幕佔比呈現出來,毫無疑問,確實會對相當一部分用戶造成打擾。

同時,越來越多的用戶發現,微信里的強提醒越來越多了,視頻號的入口處會直接显示某好友點贊了“#話題”,加上看一看提醒、公眾號提醒、遊戲提醒、會話提醒等一個又一個紅點,微信正在佔據用戶更多的時間。

在騰訊內部,微信,或者說張小龍本人,往往能夠頂住其他業務的壓力,對一切新功能或對外導流保持謹慎態度,曾經有一段時間,外界認為微信對短視頻的保守態度是騰訊在短視頻賽道落後的重要原因:封閉的朋友圈只能發10秒以內的視頻,時刻視頻藏得太深幾乎找不到,對微視導流也來得太晚。

微信在2012年便有了過億用戶,到了本季度,微信最新的月活躍賬戶數達到12.13億,同比增速5.4%,這速度已經很難得了,但是微信長期以來一直秉承着“用完即走”的工具理念,和充當入口的商業化思維,不管是遊戲分發還是微信支付還是朋友圈廣告,對用戶時間的佔用都是微乎其微的。

但很顯然,微信的商業化潛力遠不止於此。今年以來,微信通過不斷的改版,打通生態內的各個部分,形成“社交—內容—商品和服務”的閉環,把微信的流量價值開發出來,而且一改往日的保守謹慎,步子邁得很大。

在財報里,有一句簡明扼要的說明,“我們通過加強微信內場景的相互聯動來提高用戶發現內容及服務的效率”,微信的意圖是,建立一個以小程序為核心的“小程序經濟圈”,以社交為流量基礎,以內容為導流手段,以小程序為消費場景,最大程度盤活私域流量的商業價值。

小程序要做商品和服務的基礎設施,公眾號、視頻號、朋友圈、對話框、搜一搜的互聯互通則可以達到條條大路通羅馬的效果,這在騰訊一直不擅長的電商領域初步显示出威力。

數據显示,截至今年8月,品牌商家自營小程序GMV同比增長210%,增長最快的行業是日化、奢侈品、購物中心和百貨。

在購物中心和百貨行業,2020年上半年,行業小程序整體GMV同比增長670%;在服飾行業,微信GMV占整體大盤最高達10%+,導購貢獻超過80%;商超行業,通過拓展到店及到家場景,某商超小程序用戶超7000萬,訂單峰值同比增長150%;美妝行業,某品牌藉助“小程序+導購+社群+直播”的私域組合,疫情期間微信GMV佔全渠道最高達70%。

根據商務部电子商務司發布的《中國电子商務報告2019》,2019年全國電商交易額達34.81萬億元,其中實物商品網上零售額達8.52萬億元,占社會消費品零售總額的比重上升到20.7%,騰訊不是要搶阿里、京東、拼多多的存量生意,而是看中了這80%的線下增量市場,但事實上,微信的進入也會帶來強烈的鯰魚效應。

打通線下和線上,有很大一部分是阿里、京東、拼多多、美團正在鏖戰的本地生活領域,但與阿里、美團構建本地生活體系、拼多多發揮農產品供應鏈優勢、京東發揮物流優勢不同,微信是以更低的身段進入,只提供連接和支付手段,一如微信支付靠一張二維碼佔領線下支付市場。

本季度,騰訊金融科技業務的商業支付日活躍賬戶數及每名用戶的交易額同比大幅增長,使得總支付金額同比增長超過30%。支付帶來流量,微信支付的理財業務客戶同比增長也超過50%,但是理財通在支付用戶中的滲透率仍然偏低,這說明騰訊的金融科技業務依然有很大的利潤提升空間。

加上包括雲計算在內的企業服務,這部分收入在本季度達到332.55億元,同比增長24%,且主要是由於商業支付和理財平台的收入增長,相對來說,企業服務的增長有所放緩。

微信的加速商業化也讓騰訊的廣告業務繼續回暖,本季度騰訊網絡廣告業務同比增長16%至213.51億元,其中社交及其他廣告收入增長21%至177.52億元,主要因為朋友圈庫存增加及eCPM(千次展示收入)上升。

隨着微信生態的持續打通,騰訊金融科技業務和社交廣告業務預計會有更好的增速,微信這個核武器也可能改變整個電商行業的格局。

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02 遊戲——軍需庫和糧倉

三季度財報截至的9月30日,正好是騰訊2018年架構調整的兩周年,當時騰訊定下的戰略是,紮根消費互聯網,擁抱產業互聯網,承擔這兩大戰略的分別是新成立的平台與內容事業群(PCG)和雲與智慧產業事業群(CSIG),微信則充當打通兩張網的角色。

兩年過去,騰訊在這兩個領域沒少做事情。

PCG與IEG一起,全力打造騰訊的內容生態,並且對騰訊音樂、閱文集團、虎牙和鬥魚等展現出越來越強的控制力,同時不斷通過投資、併購建立內容領域價值流轉的閉環。CSIG則用騰訊會議、企業微信、騰訊文檔等產品和騰訊雲這一基礎設施拿下了產業互聯網的敲門磚。

財報显示,騰訊收費增值服務註冊賬戶數連續六個季度增速提升,截至本季度,已達2.13億,其中騰訊視頻會員達1.2億,同比增長20%,騰訊音樂會員達5200萬,同比增長46%。

一向被認為不掙錢、對盈利貢獻少甚至虧損的內容業務,從本質上就是個慢功夫,但是騰訊在內容領域的合圍正在加速激發這些業務的商業潛力,本季度增值服務中除遊戲外的社交網絡部分營收達到了283.8億元,同比增速29%,也是近六個季度以來最高的。

最讓人驚訝的是,已經連續慘不忍睹一年多的媒體廣告,本季度的增速下滑有所收窄,只下滑了1%,好內容吸引更多觀眾,高曝光度意味着更多更多廣告投放,頹勢已去的媒體廣告,隨着騰訊的內容布局不斷完善,生產能力提升,將會迎來翻身的機會。

種種跡象都表明,騰訊在泛娛樂領域的布局是一以貫之,不可動搖的。消費互聯網的基本戰略就是,以遊戲為核心,視頻、音樂、動漫、文學、直播為羽翼,將內容產業做深做大,在這個戰略所覆蓋的領域,騰訊會不惜一切代價建立起自己的護城河。

財報显示,截至2020年9月30日止的九個月中,騰訊有幾項重大投資,包括以90億元投資環球音樂集團,還對一家線上視頻共享服務平台投資103億元獲得19%的股權。而在遊戲這條核心賽道上,騰訊在過去五年於全球範圍內發起大大小小的投資共110起,佔住了每個熱門品類和每個願意被投資的知名研發公司,也佔住了代理、分發等上下游環節,先後拿下Riot Games、Supercell、Epic Games。

在虎牙和鬥魚的合併中,財大氣粗的騰訊一口氣買下虎牙控股權,又把企鵝電競打包給了鬥魚,掃除二者合併的阻礙,據消息人士稱,董榮傑和陳少傑作為聯席CEO,等確保公司完成合併后,大概率也會像閱文管理層那樣被替換掉。

正如2017年的阿里那樣,在核心主攻領域,騰訊不惜成本,通過大肆投資併購確保自身的領先地位,而遊戲業務為騰訊的新一輪擴張提供了充足的彈藥。

不管出於輿論還是出於監管的壓力,騰訊一直以來都想淡化自身的“遊戲”標籤,並有意識地淡化遊戲在其業務體系中的核心地位,2018年和2019年的某些季度,騰訊遊戲收入佔總收入的比重一度降到30%以下,但是隨着版號放開和疊加疫情影響,本季度騰訊的遊戲收入再創新高,達508億元,佔總收入的比重回升至40%,網絡遊戲的增速更是高達45%,連續六個季度提升。

相比低毛利的金融科技和企業服務、高利潤但基數小的廣告業務,遊戲為騰訊提供了充足的經營現金流和大部分的利潤,讓騰訊有錢在其他領域維持擴張,是騰訊最重要的軍需庫和糧倉。

另外,根據互聯網分析師裴培的測算,騰訊的凈利潤與經營現金流比例在大型互聯網公司中是最低的,僅為63.5%,這說明騰訊在經營活動中產生的大量現金並未被計入收入中,而是以遞延收入的形式存在。截至三季度,騰訊經營活動所得現金流量凈額為465.28億元,遞延收入達864.27億元,彈藥十分充足。

03 騰訊激進,加速進化

同時做To C和To B的生意,讓騰訊學會了兩條腿走路,而日益殘酷的互聯網存量競爭,也讓騰訊加速進化,變得越來越強勢。

在930架構調整前,騰訊被認為存在的最大管理問題,是內部賽馬、各自為戰帶來的BU牆,造成信息不通、內耗嚴重、資源浪費,類似的一個項目可能分散在幾個事業群由不同的團隊做,而客戶想要對接某項業務,都不知道跟誰去談。

騰訊的信息流業務、算法推薦技術、廣告業務一直做得不好,最大的問題就在於能力過於分散,這兩年的B端歷練,讓一向以產品文化為導向的騰訊越來越重視運營的力量,小到業務的細枝末節,大到公司的投資併購,都展現出越來越強的控制力。

在業績回顧與展望中,騰訊管理層表示,雖然戰略升級成功會在長期顯現,但在某些領域已經初見成效,包括整合了廣告服務,重新激發了產品與內容平台的獲利,大力發展雲及SaaS業務,並建立了統一的底層內部開源代碼。

可以說,騰訊最大的改變在於,放棄了普遍的內部賽馬機制,而是建立技術中台,在前端實現數據和資源共享,整合業務,定好核心,互相協同,集中力量進行單點突破。

很多業務的整合升級都是採取這樣的思路,比如騰訊看點、比如騰訊廣告線,再比如閱文集團更換管理層后,騰訊影業、新麗傳媒、閱文影視在新文創戰略的規劃統籌下,分別進行全新的戰略定位,其中騰訊影業強化主投主控及自製能力,新麗傳媒聚焦於頭部項目製作,閱文影視更多鏈接產業,推動對優質IP的體系化開發。

同時,騰訊不再像以前那樣,只求共生,不求擁有,在騰訊已布局的社交、內容核心賽道上,騰訊堅決通過投資、並表掌握控制權,使被投公司的業務不能與自身業務產生競爭和內耗,反而要予以差異化定位實現相互協同。

而在那些騰訊已經剝離或者並不擅長的領域,比如電商、外賣、打車、本地生活,騰訊雖然不求擁有,保證劉強東、黃崢、王興們的控制權,但也會從自身業務中尋找抓手,嘗試自己來做。

事實上,微信朋友圈和視頻號的存在,已經對快手產生了抑製作用,拼多多雖然靠微信流量起家,但微信小程序切入電商,也多少會給拼多多造成擠出效應。

但上述改變也只是一定程度上,騰訊不會像阿里一樣要求100%的同化,從本質上來講,騰訊依然是個連接器,連接信息、人、商品、服務,只不過在提升連接效率上,需要那麼適度的人力作用,就像奉行自由主義經濟,也有需要凱恩斯主義的時候,吃夠了大鍋飯,也需要包產到戶,激發生產积極性。

市場環境風雲易變,騰訊做出了有效的調整應對,這是大象轉身最為難得的地方。

*免責聲明:在任何情況下,本文中的信息或所表述的意見,均不構成對任何人的投資建議。

【本文作者趙磊,由合作夥伴燃財經授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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所謂“華為不造車”,只是說華為不會推出整車產品,但在汽車產業變革這條馬拉松式的賽道上,華為不會缺席。

11月16日,據36氪援引知情人士消息稱,華為消費者BG正在與智能汽車解決方案BU進行整合,整合后總負責人為消費者業務CEO余承東。有消息人士稱,“目前兩個部門在投資層面上已經合併,人員和業務上還沒有變化。”

整合之後,華為汽車業務負責人將由徐直軍轉變為余承東,這將是人員層面最大的變化,也勢必影響業務走向。

而就在一年前的4月份,華為輪值董事長徐直軍曾明確表示:“華為不造車。”

華為不造車

2019年4月17日,第五屆國際汽車關鍵技術論壇上,徐直軍發表“迎接汽車產業與ICT產業的融合”演講。

徐直軍提到,汽車產業正在把ICT(信息通信技術)定位為新的主導性汽車技術,“隨着汽車產業與ICT產業的深度融合,智能網聯電動汽車正在成為人類社會新的革命性發展引擎,其影響遠遠超出兩個行業本身”。

“華為不造車,聚焦ICT技術,幫助車企造好車,致力於成為面向智能網聯汽車的增量部件供應商。”

華為創始人任正非也曾多次向媒體表示華為不會造車。

實際上,徐直軍的表態,在很大程度上概括了華為在當時對於汽車產業的進軍方式,足以代表華為的態度,因為一個月後華為成立汽車BU,正是由徐直軍領導的。

2019年5月,華為成立智能汽車解決方案BU。

在華為的組織架構中,BG(BusinessGroup)是指業務集團, BU(BusinessUnit)則是指經營單元或獨立部門。

華為汽車BU的主營業務包括5個部分:智能駕駛、智能座艙、智能網聯、智能電動和智能車雲。

智能汽車解決方案BU的總裁是王軍,而徐直軍則是更高級別的負責人。

因為華為每個大的業務部門都對應着一個管理委員會或者投資決策委員會,職權包括審批業務投入所需的資源和人力等,消費者業務BG的管理委員會負責人是余承東,而汽車BU正式成立后屬於ICT管理委員會,該委員會最高負責人是徐直軍。

汽車BU和消費者BG在投資層面合併,就是把汽車BU劃到消費者BG管理委員會之下,由余承東負責,也就是說,華為汽車業務負責人將由徐直軍向余承東交接。

其實,華為早在2013年就成立了“車聯網業務部”,基於自身在通信技術領域的優勢,與傳統車企合作,推出車載通信模塊,為車企提供網絡連接技術。

2014年,華為成立“車聯網實驗室”,加大業務研發力度。2015年,華為已與奧迪、奔馳、大眾等國際車企和東風、長安等國內車企展開車聯網業務的合作,並在2017年前後不斷擴充到雲服務、自動駕駛等業務方向。

實際上,華為的某些汽車業務原本就不能完全獨立於消費者BG之外,例如車載5G模組、TBox、鴻蒙操作系統、車機映射方案HiCar等,都有消費者業務部門的技術支持。

今年9月,華為輪值董事長徐直軍表示,華為已經在智能汽車解決方案BU上投入了5億美元,相關人員已經達到2000多人。

今年10月份的發布會上,華為不但發布了HiCar解決方案,還發布了車載智慧屏。

據華為消費者業務手機產品線總裁何剛公布的數據,華為HiCar已經與超過20家車廠、150多款車進行了合作,2021年計劃預裝超過500萬台車;而華為將面向存量汽車推出的車載智慧屏,會於12月正式發布,實現華為HiCar的后裝落地。

此外,發布會上同時推出了“HI”品牌,將以全棧的智能汽車解決方案與汽車製造商們開展深度合作,包含1個全新的計算與通信架構以及智能駕駛、智能座艙、智能電動、智能網聯、智能車雲等五大系統,此外,“HI”還擁有AOS、HOS、VOS三大計算平台。

先是公開表示不造車,一個月後就成立汽車部門,華為怎麼也像年輕人一樣不講武德?

所謂“華為不造車”,只是說華為不會推出整車產品,但在汽車產業變革這條馬拉松式的賽道上,華為不會缺席。

蘋果的CarPlay、百度的CarLife、阿里的斑馬等,都是通過研發操作系統的方式,在智能汽車時代到來之前佔據一個席位。

華為應該造車

衣食住行是永遠不會過時的風口,其中與技術關聯最密切的就是出行。隨着5G從概念走向現實,萬物互聯不再是只存留在科幻片中的憧憬,汽車是萬物互聯的載體之一,智能汽車也將是下一輪科技革命的主陣地。

科技領域中,但凡是一家“有頭有臉”的企業,就不能錯過這塊蛋糕。

但相比於汽車產業年均千億美元的研發投入,一向以高研發投入著稱的華為顯然十分謹慎,入局較晚,進展也不算快。

華為的老對手蘋果,從2013年就被爆出布局汽車產業,隨後在2014年將iOS in the Car更名為CarPlay的車載系統。到了2017年,蘋果開始研發自動駕駛技術。2019年,蘋果收購自動駕駛初創公司Drive.ai。

除了收購企業,蘋果還在網羅人才。為了造車,蘋果近年來在各個車企公然挖牆腳,其中既包括福特、奔馳、FCA、克萊斯勒汽車、大眾等傳統整車企業,還包括像英偉達、Waymo、三星等自動駕駛領域及電池公司的專家。

最“倒霉”的是特斯拉。

據外媒報道,蘋果從特斯拉挖走的人數已超過300人,涉及的崗位包括Autopilot、質量管理、傳動系統、机械設計和硬件等部門的工程師,甚至包括特斯拉首席汽車設計師安德魯金、特斯拉驅動副總裁MichaelSchwekutsch、特斯拉原高級副總裁DougField、特斯拉工程副總裁SteveMacManus等核心成員。

而特斯拉的發言人在公開聲明中表示,蘋果的資金實力是特斯拉的“100倍”,特斯拉在薪酬待遇上沒有競爭優勢,非常委屈。

公開信息显示,蘋果已經先後公布70項相關專利,除了車載系統、自動駕駛等智能化相關專利,還包括電動機、懸挂系統、燈光、車輛導航等方面,而蘋果的Carplay車載系統已經在汽車行業得到廣泛應用。

華為給自己的定位是“智能網聯汽車的增量部件供應商”,雖然華為已經與不少汽車大廠達成合作協議,但一家主要靠技術的企業在一個遍地是新技術的行業里,很難再依靠固有的技術優勢。

華為直到今年十月份才正式推出了智能汽車系統HiCar,尚未經歷市場的檢驗。

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華為汽車BU整合併入消費者BG,一方面是因為智能汽車系統的多種技術來源於消費者BG,另一方面也體現了華為對於汽車產業的重視程度仍在升級。

雖然華為方面尚未公開表示兩個部門合併的真實性與實際進展情況,但其轉變早現端倪。

HiCar與Mate40系列手機搭車發布后,11月上旬,余承東曾率隊到訪中國藍谷,與北汽新能源總經理劉宇、北汽新能源副總經理兼ARCFOX BU總裁於立國等人進行會面。

北汽新能源ARCFOX是華為布局汽車市場的重要合作夥伴之一,雙方的合作甚至算是華為打開汽車市場的敲門磚。

ARCFOX極狐是首批搭載華為車載5G模組的量產車型,而王軍也曾表示,華為HI品牌的最新技術將在ARCFOX系列車型上充分應用。

此次會面,不但是余承東第一次到訪藍谷,而且按分工來看本應是徐直軍。

11月14日,長安汽車召開發布會,宣布與華為、寧德時代共同打造一個全新高端智能汽車品牌。

這次的發布會上,與會發言的不是徐直軍,又是余承東。余承東通過視頻發言表示,“百年汽車產業與ICT產業一樣面臨着新時代的變革。兩家公司強強合作,面向未來智能化、電動化汽車時代來臨,共同打造新的智能電動汽車品牌和產品。”

一系列細微而又明顯的變化都在暗示,余承東接手汽車BU,已經是板上釘釘的事情。

轉由余承東負責后,“華為不造車”的口徑也很可能會隨之鬆動。

華為是否造車

余承東,江湖人稱“華為救火英雄”,網友們親切地稱呼他為“余大嘴”。

與隔壁手機品牌那位喜歡耍猴的掌舵人以及隔壁的隔壁那位喜歡說相聲的前任老闆類似,余承東也喜歡通過說一些十分誇張的話來吸引消費者注意力,以此節省營銷經費。

最著名的案例是,余承東曾說未來三到五年,國內大多數手機廠商將消失,市場上將剩下三家手機廠商,而華為是其中之一。

由余承東接手后,即便是在說出“華為不造車”之後的第二天就推出一款汽車產品,都不會顯得太突兀。

當然,這隻是調侃。

華為汽車BU整合併入消費者BG,有除了余承東本人在技術與營銷層面超強能力之外的深層次原因。

11月17日,華為正式發布公告,整體出售榮耀業務資產,長達一個月的傳聞終於成為現實。

剝離榮耀,華為失去的不僅是年出貨量7000萬的市場份額,還有僅僅用了7年將這個子品牌做大做強的人才,以及在中低端市場讓“國內大多數手機廠商消失”的底氣。

消費者BG傷筋動骨,填補這塊空白最好的選擇正是汽車BU。

智能汽車是目前確定性最強的行業,其戰略意義肉眼可見,二者合併,抹去了曾經跨部門共用技術的阻力,也在一定程度上為汽車BU由單純的2B擴展到C端市場鋪平了道路。

在華為對於“萬物互聯”的描繪中,曾提到過“1+8+N戰略”,其中1是手機,也是萬物互聯的主入口,汽車則是8種終端之一,HiCar則是手機與汽車之間的樞紐。

汽車BU併入消費者BG是遲早的事,剝離榮耀品牌加速了這個進程。更重要的是,汽車BU的發展方式是否隨之改變。

更直白些:華為到底要不要造車?

華為汽車BU的核心是“一個架構+三個平台”。

一個架構是“計算+通信”,在此基礎上,華為將汽車所有功能歸類后,再分別由智能座艙、整車控制和智能駕駛三個平台控制,通過自研芯片和操作系統將三個平台磨合成一個生態系統。

入局汽車行業時,華為曾一再表示其身份是“增量供應”,在車企自研相關技術的同時,華為提供技術支持,與合作夥伴共同開發智能網聯電動汽車相關技術。

但這種模式需要長時間的磨合與利益分配方面的溝通。梁山好漢們齊聚忠義堂時吃肉喝酒,真的打起仗來,最終還是散作滿天星。

如果推測得大膽一點,不造車只是華為現階段的戰略。因為直接進入汽車製造業的時機尚未成熟,以技術角度切入,是投入產出比最高的方式。

但從長期來看,自己造車才符合企業發展的根本利益。

而且未來的事情誰也說不清楚,華為以前曾多次明確表示不做電視,後來推出了一款下圖所示的產品,取名為“智慧屏”。

華為不造車,但也可以通過同樣的方式入局,比如,智慧輪?

結語

1956年,第一台解放卡車安裝進入生產線,中國進入自己製造汽車的歷史階段。此後的60多年間,中國汽車工業全速奔跑,跑成了全球最大的汽車市場,卻仍然沒有跑贏歐美汽車工業超過百年的技術積累。

整車製造工藝一直是國產造車的弱項,將數萬個零件集成為一個功能複雜的運動系統不是件容易的事,這與華為設計好了芯片國內卻沒有能力製造是一個道理。

不過,在整車的價值構成中,硬件雖以90%仍然佔據絕對優勢比例,但未來的智能汽車時代,將變成40%的硬件、40%的軟件以及20%的內容和服務。其中,40%硬件中,电子類產品的佔比又將超過50%,傳統机械件的成本將持續下降。

智能汽車的變革,將是一場亂戰。

至於華為是否造車,何時造車,出發點並不在於想不想,而是在於行不行。

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在剛剛過去的雙十一,少不了淘寶的身影。淘寶是目前中國最大的C2C電商平台,可以說孤獨求敗。淘寶過去17年的歷史,幾乎就是中國電商發展史的縮影,不是嗎?

也許,除了孔夫子舊書網(下稱孔網)。

成立於2002年的孔網,比淘寶還大一歲。孔網在巨頭無所不在的互聯網世界存活至今,沒有被“贏家通吃”,本身就是個奇迹。

這是一個會令你拍案驚奇的“電商奇葩”故事。在淘寶上市的那一年,《福布斯》寫過一篇文章,題目叫“你應該知道的另一个中國網站”,文章這樣描述當時的孔夫子舊書網:

“在孔網上,你能搜到許多資料來追溯一個經歷過毛澤東時代的人的生活軌跡:封面印着毛主席頭像的小學算數課本,高考複習資料,個人入學考試註冊表,地圖和宣傳海報,如何成為一個好工人的小冊子,60年代的結婚證和1970年的離婚案。這些全都是簡單的物品——看上去沒多少人想找50年代的小學算數課本——但是當放在一起的時候,他們就組成了一份當代中國的資料檔案。”

孔網的創始人、總經理孫雨田本人大學是學計算機的,並非文史背景。2002年他創辦孔網直到現在,期間沒有依靠任何互聯網大廠的背景、資源、人脈。這家中國最早的C2C電商網站,從來不曾進入主流商業媒體的視野,一路低調潛行。網站一開始免費,2006年網站開始收費,其中收費標準多年未改。2009年開始搞擔保交易,2012年實現自負盈虧。這一年,也是中國電商開始全面爆發的一年。

孔網的生存基礎,在於線下本來就存在一個龐大的舊書市場。在孔夫子舊書網。註冊用戶超過1500多萬,其中包括了幾十萬的淘舊書並買賣的藏書人,這是一個幾乎與線下的舊書江湖重疊的群體,也是孔網的核心用戶。

孔網從未接受過任何VC的投資,雖然登門拜訪的包括軟銀賽富、經緯、京東創投等一線大資本。孔網盈利了,但這並不意味着舊書電商是個暴利行業。“這是個苦行業,沒有人願意干,所以我們才能幹這麼久。如果真的好賺錢,巨頭早就進來了。我們的態度就是,量入為出。”孫雨田對虎嗅說。

究其原因,在於二手書交易本身在流通環節成本過高, 不僅供需本身都非常碎片化,用戶廣泛而分散,而且履約耗時耗力。更重要的是,舊書交易堪比古玩字畫、沒有一個統一透明的價格體系。因為信息不透明不對稱,才能有人上當,有人撿漏。

今天,將孔夫子舊書網與阿里巴巴的淘寶相提並論,並非過譽。淘寶改變了很多中小製造者的命運,孔網也改變了很多城市底層人的命運。

在這個江湖裡,“書中自有黃金屋,書中自有顏如玉”都是現實。一個學歷不高的底層打工者,從一開始撿破爛收舊書,演變到在北京置下數套房產、後來娶妻生子,在北京安享後半生,大隱隱於市的故事比比皆是。

這是用戶群的一端,另一端則是對傳統文化痴迷的讀書人。就如孔網另一位創始人“趙老師”(江湖稱呼)所說的:很多學者會把孔網當成一個流動的圖書館,或買或借。由於互聯網的長尾效應,這裏分散在萬千賣家手中的文史資料、各種書稿文獻,是任何一座實體圖書館所無法比擬的。孔網還利用自己的影響力,運營着一座雜書館(孔網運營的公益性質民間圖書館),由高曉松擔任館長。

一位哈佛大學專門研究中國古代家庭問題的學者,在雜書館這邊住了一周,找到了諸如《家寶全書》這樣的豐富資料。“中國古代家庭學的文獻,我們現在有1000多種,你任何一個地方不可能找到1000種線裝的家庭生活的文獻。”趙老師說。

有人致富、有人治學、有人尋寶。但是無論對哪種人,孔網都是一個從規則力求公平、透明的世界。這裏沒有競價排名、沒有買流量上熱搜、一切都靠搜索的相關性,孔網作為平台從每筆交易里提取交易傭金,作為收入來源。

如此奇葩的孔網,究竟是如何煉成的?一個最草根的舊書線下江湖,如何在互聯網世界里建立起自己的“鏡像”?

電商奇葩

今年7月20日,孔網迎來了一批特別的客人。北京市委宣傳部副部長、市“掃黃打非”領導小組副組長兼辦公室主任劉軍勝同志率隊到朝陽區孔夫子舊書網調研檢查“掃黃打非”工作。相關領導審查后指出,“截至2020年6月,“孔夫子舊書網”擁有舊貨(書)店1.7 萬家,在售商品9144餘萬種,網站註冊會員1500萬,日均訪問量110萬,APP月活躍用戶人數達到70萬。網站多年來堅持先審后發的審核機制,依託大數據建設獨立審核監管體系,建立了人工智能+人工審核巡查有效結合的審核模式。”這段話既是官方的認可,也暴露了孔網的“家底”。

孔網不以電商定位自己。但是從數據來看,孔網的數據是拿得出手的。目前,每天平均訂單量6萬多個,每個用戶平均訪問了26個頁面。在整個移動APP的下載排名中,孔網APP的排名大約在80位,它前面是京東、噹噹、淘寶、唯品會、小紅書等你正在使用的常見APP,其APP下的評論有4.9萬條,除了中文評論,還包括日文、英文、德文等多國文字。

這是一個靠用戶的口碑和留存積累起來的線上舊書世界,但是其遊戲規則相比其他互聯網公司,具有叛逆性。論賣書,它不像亞馬遜、噹噹;論二手,它也不像閑魚;論C2C交易的規則和管理,它和淘寶也有很多不同。

從品類來看,孔網對於“舊書”的理解是,“如果說噹噹是賣暢銷書的電商,那麼孔網是賣非暢銷書的平台。”孫雨田一語道破關鍵。

“非暢銷書”這幾個字,是理解孔網商業模式的核心。非暢銷書暗含另一層含義,即不是標品。標品電商同時意味着流量的中心化。

由於是非標品,孔網必須保護差異性的存在,必須讓小眾的賣家有公平的露出機會。這帶來孔網的幾個基本的規則:

第一,只向賣家收取交易傭金,沒有任何其他費用,不需要競價排名,不賣廣告位。

比如你在孔網開店賣了100塊錢書,孔網收取5塊錢。但是除此之外,孔網不再收取任何費用。用趙老師的話說,“你即使想給孔網的平台多花錢,也沒處花去。”根據《孔夫子舊書網收費辦法》,該網站書店區只對成功完成的商品交易收費,對於未售和展示商品不收費,成交后:1.收取書店賣家4%的交易費,(商品總額-優惠)*4%。2.收取書攤賣家4%的交易費,(商品總額-優惠)*4%。3.在書店/書攤區交易,買家不需要任何交易費。2019年費率調整至5%,但是基本模式沒有變。

這個模式對照淘寶模式,差異是巨大的。孔網的創立者們甚至認為自己其實是反中心化的。“互聯網模式的本質是,基礎服務免費,增值服務收費。比如想要更好的位置,花錢買流量吧。想用平台的一些先進工具,交錢吧。但是在孔網,流量和工具也是免費的。”孫雨田說。

趙老師解釋說,可以把孔網的商業模式理解為是一種普惠的互聯網。打個比方,如果網站今天需要收100萬。現在有200萬用戶,平攤到每個用戶的成本是5毛錢。但是,如果是所有用戶免費,只有部分用戶可以收費,比如是5000人,每個人就是200塊。看起來不多,但是是前一種模式成本的400倍。兩相比較,究竟是誰的用戶門檻更低?

孔網從一開始就知道,孔網賣書用戶的主體,大多是一個城市的社會底層人和工薪階層包括大量的教書老師,只有極少數是學者、高收入人群。所以孔網需要一個普惠的進入門檻。從整個用戶群體來看,多數人是把賣舊書當作第二職業,掙些小錢;就算有人主營此業務,也只算是養家糊口的小生計。職業賣書賣出巨富的故事,畢竟是少數。

第二,對於買家來說,找書的唯一依據,就是依靠搜索。相關性排序是搜索的核心法則。孔網要做的,就是不斷優化自己的搜索引擎。

舉個例子,比如你搜索《理想國》,一般是指柏拉圖的《理想國》。如果賣家標註為“柏拉圖理想國”,是無效的。如果你搜索“錢鍾書”,先出現的是一本《錢鍾書散文》而不是《圍城》。

在孔網,店鋪也有評級和打分,你進入每個店鋪,都有好評率、關注度和發貨時間。但是這並不是影響綜合搜索排序最靠前的因素。因為在孔網很多小店主都是兼職打理,圖書交易頻次相對比較低,如果完全以服務好壞為準繩,可能會造成一些“誤傷”。在孔網最重要的還是你有好貨。

在服務方面,孔網非常看重訂單完成率這個指標,目前的水平在84%,孫雨田希望通過不斷優化提升到90%以上。據他講,未完成的16%有一部分是買家下單不付款造成的。賣家導致的原因主要是缺貨和遲遲不發貨,導致訂單流產。

孔網認為,用戶體驗是電商的核心問題。所以孔網有很多小規則非常有趣,比如一次不發貨,可能會罰款1元,最多封頂30元。

第三,物流問題。電商網站的物流一般是靠靠強大的通達系快遞和順豐。由於是舊書為主,很多人並不會用順豐快遞。甚至有不少人會用挂號信,因為丟失件還可以查,當然速度會慢很多。這在唯快不破的電商世界算是個奇葩做法。

物流難度在於,一般快遞公司的計費規則是按件或者重量計費。但對於小店主來說,無論是給書逐一稱重還是按本數計費,都不經濟划算。為此,孔網在設計網站的運費模板時,設計了一個獨有的“標準本數”,標準本數相當於一個計量單位(大約是小32開本)。這樣用戶下單后,會自動計算並显示出運費。

第四,糾紛處理,以買賣雙方協商為主。孔網對於買賣糾紛的處理其實也簡單,就是允許退貨,輔之以另一方給予傭金和費用的補償。

買書的人很在意品相,在孔網買過書的人都知道有“八品、九品、八五品”的品相標準,這也是孔網摸索出來的一套規則,而且幾經迭代非常詳細。比如,有人喜歡買來書後簽上自己的大名,宣示主權,這樣的書再賣的時候,個人簽名算不算污漬(名人除外)?這些情況都有囊括進去。但是普通買家不熟悉這個怎麼辦,如果不滿意你退貨就可以,只要你願意承擔運費和傭金。

所以這裏還有微妙的心理博弈。“一般有經驗的賣家,會把自己的書按照自己的理解壓低一點品的等級。”孫雨田表示。比如一個賣家認為自己的書是九品,但是他一般會在網站標上八五品,這也會帶來價格的變化。“在品相的問題上,上海人和廣東人的要求比較高,對於這些地方的買家要小心,他們比較認真。”一位藏書者曾先生對虎嗅表示。

孫雨田表示,孔網的規則,其實是在一視同仁的基礎上,盡量用經濟槓桿來解決一切問題。你可以這樣理解,這個世界沒人願意吃虧,聰明人很多,你只要定好規則略加影響,兩個聰明人(交易雙方)會在規則之內,博弈出他們自己最滿意的方式,你所需要提供的,只是幾種可選擇的路徑。

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發展至今,其實孔網所代表的舊書江湖並非沒有“競品”,無論是賣圖書的噹噹,還是做二手交易的閑魚,都與孔網在用戶群和品類上有着交集。

但是孔網的用戶粘性,卻令人羡慕。有人的地方就有江湖,在孔網,發生糾紛在所難免,但不要過火,否則可能會面臨不同程度的處罰。最嚴厲的、用戶也最怕的就是被封號。“被孔網封號,就意味着你退出了舊書江湖。”孫雨田說。這些年,他們經常碰到因為被封號而來托關係求情的人。

要理解這一點,先要大致對於舊書江湖的來龍去脈有個了解。在很多人的印象中,舊書江湖的主陣地,應該是北京潘家園這樣的舊貨市場。

我們了解到,以北京為例,目前的收書體系是這樣的:

收書和手稿的主力軍第一梯隊,是駐守在各個大院或者高校,主要社區的拾荒者,他們負責從垃圾堆里把書或者手稿分揀出來;第二梯隊則是這些人的上線,他們相當於整個環節的二傳手,或者傳統商貿流通渠道的“經銷商”,他們反饋信息、指揮搬運,並負責找到買家;第三梯隊才是真正在孔網開店的這些賣家。

當然,這隻是一個基本粗略的概括。這些食物鏈條上的人,也會流動變遷。

藏書者曾先生給虎嗅講了一個故事,他所在的我國西部某城市,當地有個收書人,外號叫“榔頭”。榔頭一開始跟着舅舅撿破爛,身上穿的衣服都有破洞。剛開始,曾先生去他那買書,“榔頭”最早只知道是按斤賣,因為完全不懂,等於是賣廢紙;但後來榔頭很快明白過來,自己成了“食物鏈”的最低端,這可不行,於是按本賣。又過了幾年,榔頭自己有錢了,買了房,已經儼然成為當地淘書圈的人物,開始待價而沽。

他甚至經常拿着好貨四處詢價,然後又不見兔子不撒鷹,從食物鏈的底層翻身而上。有一次他用500元從一位大學教授家收了一牛奶箱的小人書,問曾先生,有人出8000元你出多少?曾先生報價1萬元,結果榔頭笑笑說,那我再等等。最後成交價是12000元。

不過,孔網被越來越多的人知曉后,這樣的價格拉鋸很多也就不必要了。除非是少見的珍品,買賣雙方都把孔網的價格作為依據。在孔網,也有很多和拍賣行有聯繫的收藏者是用戶。對於珍品,拍賣也是個好的出路。

孫雨田指出,孔網的存在價值,就是實現了價值回歸,讓一本書找到最需要他的人。讓有稀缺價值的珍品,賣的更貴。讓“大路貨”,去除其中的價格水分,回歸其正常的價格。

在很多人不知道孔網擺地攤的時代,很多交易存在於街頭巷尾或者潘家園這樣的舊書市場。由於地點所限,很多書不一定能找到最需要它的買主。舉個例子,如果一本講古城北京的《北京志》,哪怕是好品相,擺在上海的街頭,可能就無人問津。

在孔網,很多淘書的人未必是知名學者或者教授,有很多普通人也在用自己的方式記錄著文化的變遷。趙老師知道一位中學老師,“他在農村,他喜歡收藏物理課本,他收藏了從清朝一直到現在的物理課本。我們覺得他應該開一個物理博物館。”所以,趙老師認為,“孔網不是一個藝術品、藝術家的陣地,它是一個讀書和文化人的陣地,文化人在這可以尋找自己研究的素材,這裏給文化人提供了一個豐富的戰場。”

江湖市井與學術殿堂,就是這麼不可思議的鏈接起來。而這個江湖的底層邏輯,仍舊是對中國傳統文化的繼承與傳播,雖然用到了經濟槓桿。

時至今日,孔網的新註冊用戶仍舊以每天5000-6000人的速度增長。在這個日新月異的時代,為什麼,那麼多人仍舊需要一個“舊書網”?除了學者治學、個人讀書興趣,還有什麼力量在其中?

活躍於孔網的一位收藏者向我展示了這樣一本書(下圖),名字叫做《今精試竇兒》。這屬於木魚書(中國南方彈詞系統的曲種,又稱摸魚歌),這一本《今精試竇兒》目前是孤本(指的是世界範圍內已知的館藏未見),在孔網出現了。

最近,廣東省在編製《廣州大典》(是由中共廣州市委宣傳部、廣東省文化廳策劃並組織研究編纂,旨在系統搜集整理和搶救保護廣州文獻典籍、傳播廣州歷史文化的大型地方文獻叢書。——作者注),需要廣泛搜羅能夠代表當地傳統文化的物品。這種古老的文化符號“木魚書”也被發掘出來。據介紹,木魚書在世界各地大約存有3000種。但是打開孔網,在流通的木魚書大約有2000種。

這樣一個薄薄幾頁紙的東西,如果全靠國家圖書館這樣的官方機構去收集,不現實。因為散落民間,而且即使出錢購買,也沒法走賬。而且,木魚書這種“小玩意”,因為價格太低,拍賣行也沒法做。只能靠民間的收藏力量,輔以價格杠杠。

“孔網不僅是舊貨、舊書的交易平台,也是循環經濟在文化產業領域的端口,還是中華文化傳承的民間交流平台。可以說現在由於孔網的存在,中國的整個優秀傳統文化遺產的保護、搶救、傳承的格局就發生了翻天覆地的變化。”趙老師說。

因為孔網的存在,很多人不僅願意把自己也許是上一輩人保存多年的藏品拿出來,進行交易。而且由於可以有一定的收益,他們自己也有動力去繼續做文化流通的中間人,這種在經濟槓桿調節下的自發的文化保護力量,是中國文化延綿不絕流傳下去的重要保障。

在北京市崔各庄馬泉營附近,有一座公益性質的民間圖書館“雜書館”,其因高曉松擔任館長而知名。根據雜書館官網的介紹:

館藏圖書及紙質文獻資料近百萬冊(件),存近千架。其中線裝明清古籍文獻二十多萬冊,晚清民國期刊及圖書二十多萬冊,西文圖書五萬多冊,特藏新書十萬多冊,名人信札手稿檔案等二十餘萬件。新書館館藏新書二十餘萬冊。所有藏書,是孔網利用自己的影響力,從一些藏書家手中收集並獲得了使用權。

雜書館是一所免費公開借閱的藏書樓,不過來這裏需要預約,每日名額有限。一旦報名審核通過,参觀是完全免費的,而且主辦方還向参觀者提供免費的水果、茶和咖啡。

免費運營這樣一座圖書館,開支並不小,如果你想問孔網的收益都去哪裡了,雜書館就是花錢的大頭之一。孫雨田強調,孔網不是電商公司,沒有每年複合增長率的要求,所以他們願意花錢做這樣的事。

雖然是公益項目,但是這種民間藏書閣,可以打開公眾對於傳統文化的興趣閥門。“比如康熙字典,我們這裡有康熙年間開化紙印刷的,我相信很多學生、學者都沒有見過這個版本。”孫雨田對虎嗅表示。他認為這是一個文化公司該做的事。

新舊之間

與舊書為伍的孔網,並不希望自己僅僅屬於故紙堆。

舊書是孔網的核心,但不是全部,這裏也有古玩字畫、名人信札等。而就圖書這個品類看,2019年,孔網賣的最好的圖書分類之一是計算機類,這個結果讓大學學計算機的孫雨田也有點意外。此外,孔網一年賣教學輔導書的銷售額是1.6億元,這是不是顛覆了你對“舊書網站”的印象。

究其原因,書其實是個核心載體,它鏈接的是一個泛讀書人群。由於讀書這件事的人群外延很廣,使得孔網既像一個垂直網站,但是同時又具有廣泛性和長期的伴隨性。有些垂直網站,它的用戶群有一定年齡階段性,過了那個階段,就會自然流失。但是孔網不會。因為對於傳統文化感興趣的人,可能來自各個角落。

孫雨田記得,孔網曾經在自己的雜書館搞過一次線下書友見面會。結果發現,有不少人是來自金融行業。這正是書籍的魅力,它跨越行業、年齡、階層、地域等等。

現在每年到讀書日,媒體都會搬出數據,說中國人平均每年讀幾本書,如何落後於歐美國家云云。在孔網的創辦者看來,讀書習慣的傳承,需要年輕人的接棒,需要讀書群體的進一步泛化。而對於孔網自己,則可能意味着要進一步突破“舊書”網站的邊界。

最近,孔網開發了自己的收舊書的系統。根據介紹,這個項目對於想處理舊書的人,仍是免費的。“在平台上一鍵發布消息,等待有興趣的收書人與您聯繫即可。線上交易完成后,書款會到達孔網資金賬戶,可隨時提現或在孔網書店區、拍賣區消費。”但是對於用戶群有所要求。“因收書項目處初期階段,目前賣書人的身份要求為普通書友,即沒有在網站註冊、開設書攤、書店、拍賣的書友才可上傳閑置書籍。”孫雨田說。

為什麼要開普通人的舊書回收渠道,孫雨田表示,“孔網生存的基礎,是解決用戶的痛點,只有這樣,才能繼續發展。”對於普通人來說,舊書的處理一直是個頭疼的問題,費時費力。這裏說的普通人,其實包括大量學生和年輕人群體。事實上,很多暢銷書更容易被“丟棄”。孔網希望哪怕是上豆瓣的那些文藝青年們,都能開始利用孔網的平台。

除了新人群,孔網也在更深入的介入新書業務。一箇舊書網站,應該染指新書嗎?其實在孔網,這並不是一個新鮮話題。一個伏筆是關於品相的規定。“十品”其實就是指未拆封的書籍,之所以這樣規定,就是因為過去這樣的交易並不少。

老用戶會覺得這樣的孔網不再純粹嗎?孫雨田指出,買舊書的人,一定會買新書。這樣的人都是有閱讀習慣的人。但是反過來,買新書的人,不一定會讀舊書,需要引導。

其實新與舊之間,年輕與成熟之間,更多是轉化關係,而不是非此即彼,就如線上與線下的關係。

創辦孔網十餘年,孫雨田發現,讀書市場其實是一個線上和線下緊密連接的市場,這也和其他電商不同,比如很多淘寶店小二之間,不需要互相認識。

但是孔網不同,很多買家賣家在線上做交易,同時也在線下交流切磋“鑒寶”。就像本文開頭提到的曾先生所講,他每周花在孔網的時間不過2-3個小時,但是在線下淘書、以書會友的時間非常多。包括每次來北京,他都會去潘家園看看,泡上很長時間。與書為伍,已經成為他的精神寄託和內心港灣,而因書結識的朋友,也成為了他現實生活中人際圈子的組成部分。

這些書友在線下的交流,他們一起品書鑒書,也在潛移默化的影響着一本書的口碑與流向,這與線上的評價體系,是個相輔相成的過程。

而對於今天孔網來說,最重要的是能夠在這個加速迭代的世界,不因時代變遷而亂了方寸,堅持孔網最初的特色,做好一個簡單、透明、盡量不干涉交易過程本身的平台。

互聯網成就了孔網,但是孫雨田始終沒有對互聯網公司的規則全盤接受。“孔網會一直自力更生,我們食堂的包子都是自己包的,吃的菜有自己種的。而且,我們不主張996,在孔網只要加班,就給加班費。

【本文作者房煜,由合作夥伴虎嗅網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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電商的遊戲規則從沒變過,但現在會這麼玩的只有拼多多。

雙十一結束后的第一天,拼多多發布了一份令人驚掉下巴的財報。

根據財報显示,拼多多今年第三季度營收超過142億元,同比增長89%;年活躍買家數量達7.313億,同比增長36%;月活躍買家數量達6.43億,同比增長50%。

除了以上這些利好的數據以外,拼多多還狠狠的甩出了一張“王炸”:這家僅僅創立5年、上市2年多的電商公司首次實現季度盈利,凈利潤為4.664億元。

受此消息影響,拼多多當日股價直接暴漲了20.41%,第二天又漲了12.73%。兩大連漲讓拼多多刷新了紀錄,突破了1800億美元。

在中國所有電商平台中,這一市值僅次於阿里,比京東要高出300多億美元。這是拼多多和京東有史以來差距最大的一次,也是黃崢距離馬雲最近的一次。

從一個初出茅廬的小伙子,到現在中國排名第四的大富豪,黃崢用極短的時間創造了一個很大的奇迹,拼多多如今已是穩穩噹噹的電商榜眼。

也許是因為太過匆忙,仍然有很多人不解拼多多到底為何崛起,又憑藉什麼從下沉市場走到五環之內?

所有事物皆有脈絡,拼多多的成長路徑也一直有跡可循,在環顧了一個又一個精彩紛呈的故事後,私以為拼多多之成功源於黃崢貫穿始終的商業邏輯。

命定的少年

中國電商三巨頭中,相較於馬雲和劉強東的半路出家,只有黃崢師承一代大家。

在無數篇關於黃崢的文章中,丁磊和段永平這兩個名字時常聯袂而出,前者為黃崢提供了認識後者的機會,而後者則成為了黃崢最大的機緣。

雖然段永平曾強調過與黃崢並非師徒,但這個大佬的小心思卻一直沒能得逞,畢竟他們之間的瓜葛實在是太深了。

從過往的創業經歷來看,黃崢有着兩個極為突出的特點:一是喜歡出奇制勝,二是注重營銷傳播。

這恰好也是段永平的最強殺招,以前的小霸王和步步高基本都是這麼來。

小霸王時他另闢蹊徑,把遊戲機搖身一變成了學習機,請成龍代言更是開創了業界的先河。又採用多渠道鋪開將產品迅速擴散到全國各地,讓小霸王在極短的時間內聲名大噪,賺得盆滿缽滿。

步步高時段永平又復刻了一遍,從創立到成長為龐然大物一樣用時極短,這個模式被黃崢很好的發揚到了拼多多身上。

他先是以下沉市場的獨特視角入局,一舉把電商所謂的紅海染成半藍;緊接着又用極致的營銷,比如魔性洗腦的廣告、微信的社交裂變、超乎想象的低價等方式,讓拼多多迅速收割大批用戶;

基本盤大致建成后,黃崢立馬開始拓建自己的渠道,用新品牌計劃扶持國產優質白牌,用一系列助農措施與農產品經銷商建立聯繫,實現互利互惠。

能夠在阿里和京東的圍追堵截下野蠻生長,拼多多的套路之多、韌性之強可見一斑,沒好幾把刷子絕對是行不通的。

以上的這些因素,想要復刻起來其實並不難,段永平和黃崢的事迹也證明了此言非虛。所以這些年爭相模仿的人很多,就連阿里和京東也先後推出了相應的產品。

但為什麼只有拼多多成功了呢?對於這個問題木易倒是有一個很好的解釋,因為黃崢就是那個命中註定的屠龍少年,其他人都只是在佯裝冒險家。

他們都有着一個相同的特點,那就是對拼多多的力量一無所知。

拼多多的“屠龍術”

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制定規則的人化身惡龍,黃崢只好拿起上天贈予的屠刀。

今年的雙十一剛剛過去不久,不知道有多少人從“尾款人”變成了“吃土人”,也不知道有多少人默默走上了“退貨補差”的賺錢之路。

我們唯一能夠知道的,現在通過電商平台購物時,已經很少再像從前那般喜悅了。

導致這種現象產生的原因,是部分電商平台忘記了自己的初衷。最直觀的反應就是價格不斷的上漲趨勢,線上和線下的價差正在不斷的縮小,很多產品甚至沒有了價差。

電商原有的普惠屬性正在逐漸消散,雖說被有心人安排上了“新零售”的標籤,但線上和線下的界限變得越來越模糊卻是不爭的事實。

這也就意味着,人們已經很難再享受到電商購物的之前種種福利,或許有人會說這是消費升級的一種形式,可“6億人月收千元”的殘酷數據表明,此刻並不是升級的最好時機。

在當下所有的電商平台中,唯有拼多多始終堅持着低價的原則,比線下也比其他競爭對手低。

所以,如果用最初的標準來判定,拼多多才是現在最電商的那一個,因為只有它足夠便宜、足夠簡單。

對照其他兩大電商平台,拼多多迄今為止都未設立所謂的購物節,對618和雙十一也興趣缺缺,這些年來都沒發過一次戰報,宣傳也是少得可憐。

與之相應的,連個購物車都沒有的拼多多,並沒有那些複雜的滿減和優惠規則,標什麼價最終賣的就是什麼價。

所謂的大數據殺熟也不存在,要知道拼多多早就是個“比價軟件”了,搞這種事情分分鐘會被抓包。

便宜、簡單這兩個特性,開始讓拼多多成為了越來越多人的備選項,畢竟不是所有的打工人,都有充足的時間養貓蓋樓、打戰隊的,優惠的那幾十塊錢根本得不償失。

百億補貼的紮實,則打破了人們對拼多多的刻板印象,使之完成了從“並夕夕”到“拼爹爹”的進化,一遍又一遍的驗證真香定律。

拼多多為什麼能夠這麼便宜?這是一個困擾着很多人的問題,便宜沒好貨的思維確實也很難改,人們不敢相信拼多多的低價。

一件相同的產品本來就存在價差,當年電商行業之所以能崛起,靠的不就是便宜嘛,怎麼輪到拼多多就想不通了呢?

況且,只要不是想10塊錢買勞力士、5塊錢買神仙水,拼多多上的產品價格完全說的過去,與其他兩個平台搞促銷時的價格差距並不大。

從這方面看,現在的拼多多其實像極了最開始的淘寶,只不過消費者逐漸改變了當初的消費觀念。

重生的“淘寶”遊戲

就如凡爾賽文學再度大熱一樣,某些潮流其實一直都在輪迴。

中國電商發展至今已有20多年的歷史,它在誕生之初同樣滿載着非議,人們不敢相信實體店裡幾百塊錢的東西,在網上竟然只要100多。

這種價差遠比拼多多來得還要誇張,可人們還是會去大膽的嘗試,用並不豐厚的經驗,在質量問題比現在嚴重的產品中,淘出讓自己滿意的貨物。

當時的人們會擔心買到假貨、爛貨,但用更便宜的價格買到正品的喜悅之情,帶來衝擊顯然是更強的。

而此刻的拼多多,正是在用真金白銀的百億補貼,在確保了正品行貨的同時,還能讓消費者享受到這種久違的喜悅。

這樣的“淘寶”遊戲,被人們實際操作了一遍遍后,我相信必然會改變某些早已變質的規則,讓某些平台不能再肆無忌憚的予取予奪。

至於正走在屠龍路上的這個少年,最終會不會變成下一條惡龍,時間最終會告訴我們答案。

【本文作者木易,由合作夥伴微信公眾號:互聯網頭條授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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為了吃下同城零售這塊“肉”,阿里鉚足了勁。

11月5日,阿里巴巴發布了2021財年二季度財報。數據显示,以天貓超市、盒馬、銀泰為主的新零售及直營業務收入達到了261.32億元,同比增長44%,占集團總收入的17%。

近一年來,這部分收入穩坐阿里第二大收入來源。去年第三季度,新零售及直營業務業務收入佔比為15%,首次超過“傭金收入”,排名位列“客戶管理”之後(自2021財年二季度財報起,傭金收入納入“客戶管理”)。

圖源:阿里2021財年二季度財報截圖

據《晚點LatePost》報道,同城零售在阿里內部已成為CEO張勇重點關注的1號項目之一。為了獲取足夠大的市場份額,阿里正試圖“吞噬”更多的線下商超,為供給側提供支持。

據億邦不完全統計,2014年至2020年,阿里巴巴及其子公司已經投資了高鑫零售(大潤發、歐尚母公司)、三江購物、聯華超市、易果生鮮等傳統零售企業,總投資金額已突破1087億元。

資料來源:天眼查、公開信息 製表:億邦

協同效應與線下新增量

從投資到收購,是阿里一貫的做法。

在線下傳統零售企業的投資事件中,銀泰商業、高鑫零售都是這樣的例子,它們都經歷了先少數股權投資,而後被阿里控股的過程。

比如,今年10月19日,阿里巴巴宣布擬投入280億港元(約36億美元),直接和間接共持有高鑫零售71.98%股份,成為控股股東。這是繼2017年阿里巴巴以224億港元持股36.16%后的再次加持。

再比如,2014年阿里以53.7億港元投資銀泰商業,持股28%;3年後銀泰啟動私有化,阿里出資198億港元,持有股權增至74%,成為控股股東;2018年2月,阿里再用67億港元從銀泰的若干少數股東收購額外股權,持股增至98%。

早在阿里巴巴2018投資者日上,阿里戰略投資負責人蔡崇信就明確表示:“投資併購並不是完成交易就結束了,而是一個發展的過程,阿里能從中獲得多少價值,取決於在此過程中的創新及協同效應。”

在2021財年二季財報后的電話會上,阿里巴巴CEO張勇也坦言,控股高鑫零售最終目標是發揮其供應鏈的能力,與阿里其它部分業務產生協同作用。

據iFeng科技報道,阿里戰投部從最初設立時的財務投資者逐漸進化成典型的戰略投資者,2018年阿里內部對戰投部的定位就是通過投資的手段配合集團戰略,講求中心化投資,往往追求三樣東西——流量、用戶和技術。

從流量和用戶來看,一方面,中國網購用戶規模即將觸頂。《中國互聯網絡發展狀況統計報告》显示,中國網購用戶規模已從2017年6月的5.14億增長至2020年6月的7.49億,網購用戶佔網絡用戶的比例已接近80%。

數據來源:CNNIC 製圖:億邦

另一方面則體現在在電商滲透率上。國家統計局數據显示,2018年網上零售額約佔社會消費品零售總額的22.47%,2019年佔比為25.07%,2020年第二季度佔比達到了29%,創歷史新高。

泰合資本管理合伙人胡文欽曾在2019雪球中概峰會上坦言,在2018年社會消費品零售總額的38萬億中,有部分品類是不容易實現純互聯網銷售的,比如規模約為4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產品、1萬多億的建材裝修等,“這些加起來大概有十幾萬億的規模,把這些不容易線上化的品類刨掉,中國線上零售在社零的滲透率已經超過了1/3。”

他得出的結論是,中國的純電商增長在逐步接近天花板,線上的零售企業有足夠大的動力去往線下進行蠶食和進攻。

與流量、用戶緊密相關的是,線上零售的獲客成本正在逐年增加。阿里巴巴的獲客成本由2014財年的55元/人上漲至2017財年526元/人,隨後兩年雖有所下降,但在2020財年再次上升至704元。

數據來源:國信證券研報 製圖:億邦

投資、收購傳統零售企業成為阿里巴巴獲取新增量的方式之一。

以高鑫零售為例,凱度發布的數據显示,高鑫零售和淘寶、天貓在快消品領域用戶重疊率僅為10%。也就是說,大潤發、歐尚的消費顧客在納入了阿里生態體系之後,帶來了新的用戶。

高鑫零售今年上半年的財報显示,其門店有7.6%位於一線城市、16.1%在二線城市,位於三、四線城市的門店佔比分別為56.5%和21.7%。這意味着,高鑫零售為阿里輸入的新用戶大部分來自於下沉市場,能夠與阿里的用戶結構形成一定程度的補充。

阿里的1號項目

頻繁投資、收購“超市、大賣場”背後,是阿里在同城零售方面的加速布局。

今年4月,天貓超市事業群升級為同城零售事業群。

“天貓超市+淘鮮達+盒馬”是阿里在同城零售戰場的主要布局,被投資和收購的傳統零售商超則朝着“大賣場版的盒馬”方向發展,在渠道上與天貓超市、淘鮮達合作。

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以大潤發為例,根據高鑫零售財報披露的情況,阿里與大潤發的合作主要有兩方面:

一是與菜鳥合作社區團購業務,消費者當日下單購買大潤發的商品,次日可前往菜鳥驛站自提。2020年上半年財報显示,大潤發該業務已在全國16個城市、3000餘家菜鳥驛站開通。

二是與天貓超市、餓了么、淘鮮達共享庫存,比如消費者在超市5公里範圍內,通過天貓超市下單,所有大潤發門店均可實現1小時配送訂單;在超市5-20公里範圍內,則為天貓超市半日達,目前有180家大潤發門店提供該服務。

同時,天貓超市商品也在大潤發門店上架,淘寶心選、盒馬自有品牌“日日鮮”也被部分大潤發門店引入,曾經是盒馬鮮生獨有的懸挂鏈也安在了大潤發的門店,線上下單的商品通過懸挂鏈傳送到打包處。

大潤發COO袁彬曾對外表示:“阿里和旗下盒馬把試錯都做完了,現在鋪好了高速公路,大潤發直接跑就好。”大潤發新零售事業部總經理吳春相將兩者的關係形容為,“盒馬負責研發,大潤發負責複製”。

阿里持股的三江購物則直接運營起了盒馬鮮生門店。

2016年12月,三江購物通過全資子公司浙江浙海華地網絡科技有限公司(以下簡稱“浙江浙海華地”)運營寧波地區盒馬門店。三江購物2018年年報也显示,浙江浙海華地已開業盒馬鮮生門店4家,其中寧波、杭州各兩家。

在經營類目上,這些被收購的超市不約而同地傾向於生鮮。

三江購物財報显示,2016年至2019年,其收入結構中生鮮品類營收佔比由22.8%逐步提升至32.04%,2019年公司生鮮的營業收入達到12.14億元,較上年同期增加1.95%,而食品、日用百貨及針紡營業收入較上年同期減少6.29%、8.08%及22.54%。財報中給出的原因是三江購物更加聚焦以滿足“一日三餐”所需,對商品結構進行了調整。

圖源:三江購物2019年財務年報截圖

2017年被阿里投資3億美元的易果生鮮則直接擔負起了天貓超市生鮮運營(2018年12月以前),即利用其安鮮達冷鏈物流,加強天貓超市的生鮮物流配送效率和質量。

高鑫零售也在2020年上半年財報中表示,今年預計開出10家大賣場、2-3家中型超市以及30家小型超市。其中,中小型超市將聚焦生鮮和快速消費品品類,減少或剔除家電、服飾等品類。

生鮮作為商超最主要的獲客品類,是一個具有剛需高頻、高粘性特點的線下流量入口,且線上市場增速大。這也是上述被收購的超市在經營類目上選擇生鮮的原因之一。

根據Euromonitor數據,2010年到2019年,中國生鮮購買渠道的市場份額排名中,增速最快的是線上渠道,從0.5%增至6.3%,而分散經營的菜市場所佔份額從52.6%降到47.9%,超市份額則由34.4%上升為36%。

整體來看,在阿里同城零售的布局中,線上的手機淘寶“淘鮮達”、天貓超市、餓了么等各大app為流量入口,以生鮮、快消品等為主要切口承接消費者需求;由餓了么(蜂鳥)完成商品的配送到家;螞蟻金服實現支付服務;盒馬、銀泰、大潤發、歐尚、三江購物等門店則提供了商品售賣和倉儲等服務。

諸侯割據的同城零售

不過,在同城零售戰場上,阿里同樣要與其他互聯網巨頭進行激烈的競爭。

目前,國內線下商超前十名已經被阿里、騰訊“分割”完畢。

中國連鎖經營協會今年6月發布的《2019年中國超市百強》榜單上,排名前10的企業中,8家企業已經歸屬不同陣營,3家商超站隊阿里巴巴:大潤發、聯華、盒馬鮮生;5家選擇了騰訊:華潤、沃爾瑪、家樂福(中國)、永輝超市、步步高集團。

數據來源:《2019年中國超市百強》榜單 製表:億邦

此外,京東也已經和數百家商超企業達成合作,發力同城零售,其目標是在2023年實現銷售額超8000億元。今年以來,美團、拼多多、滴滴則以社區團購為切入點加入到這場混戰中來。

信息來源:華創證券、公開資料

多巨頭加入的同城零售激戰之中,最主要的競爭力體現在對物流履約的掌控,以及對商品的把控上。具體來說就是,平台上參与同城零售的商家、商品數量夠不夠多,以及商品從商家到消費者手中的配送、服務效率高不高。

阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海在接受《中國企業家》採訪時表示:“同城零售的核心供給主要還是以大潤發為主。”這或為阿里時隔三年之後再次增持高鑫零售的重要原因——增加參与同城零售競爭的籌碼。

但阿里此前投資、收購的其他商超企業在同城零售中的作用並不明顯。

2020年上半年財報显示,阿里2016年入股的三江購物僅有52家門店上線了“淘鮮達”業務,不到總門店數量(214家)的25%。而聯華超市(百聯集團)財報中,並未披露與阿里業務的具體合作進展。

據澎湃新聞報道,曾接受阿里投資的易果生鮮於今年10月進入破產重組程序,上海易果电子商務有限公司也在2019年12月被上海長寧區人民法院列為被執行人。

華創證券的研報显示,隨着電商平台新增活躍買家數見頂,GMV的提升驅動點逐步從新增活躍買家數切換為買家購買頻次。傳統電商平台上服裝、3C、快消等品類多以月頻消費為主,作為周頻消費的同城零售,對於傳統電商平台提升消費頻次至關重要。

對阿里來說,想要“成為一家活102年的企業”,就需要不斷尋找新的增長引擎,同城零售被押注為內部1號項目,是阿里巴巴必須要做的戰略選擇。只不過,從目前激烈的市場競爭環境和內部風險來看,阿里巴巴還需要投入更多時間和精力,應對目前及未來可能遇到的挑戰。

【本文作者廖紫琳,由合作夥伴微信公眾號:億邦動力網授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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企業協作軟件在很多人眼裡是一款沒有“感情”的打卡工具。老闆有多愛他們,員工就有多恨他們。

為了讓老闆買單,市面上的協同辦公軟件都在管理上大做文章。但飛書卻選擇「背道而馳」,不僅要打造一款高效的溝通協作產品,更要成為一種使企業實現扁平化管理的先進工具。

都說好飯不怕晚,飛書究竟香不香?對此「ToB行業頭條」採訪了三位使用或關注飛書的企業管理者,整理了他們對飛書的看法,希望能給讀者帶來一些可供參考的價值。

故事1:

某互聯網媒體負責人:飛書很適合年輕化團隊

部門成員:30+ 平均年齡28歲

飛書可能很適合我們這種團隊吧。用了一年多,對我們團隊來說最有用的兩方面功能就是雲文檔和日曆了。

媒體朋友們應該都知道,由於工作屬性,記者經常需要出差,短的可能一两天,長的可能半個月。所以我們很需要一款即時高效,能夠實現在線協作的軟件以保證工作的正常開展。

在我看來,文檔不是一種單純的編輯器,它更具有協作與溝通價值。作為一位新媒體從業者,我可以直接在文檔里提及同事、安排工作,或者把@當成快捷啟動器,插入文件、表格、聯繫人和工作群組,並與即時溝通模塊產生聯動。

如果有同事在文檔中提及我,或者修改了我們共同協作的文章,我都可以在消息窗口中看到提示,即使不打開文檔頁面,也能了解文檔的最新動態。

飛書的日曆功能真正地讓我們團隊每一個成員的工作線實現了互聯互通。在沒用飛書之前,團隊成員的工作都是分散的、沒有聯繫的,以至於浪費了很多寶貴的時間。

比如,同事可能只知道我大概今天都幹些什麼,但他並不知道我一天先干什麼,后干什麼,於是經常會出現他來找我指導文章我卻出去採訪的現象。但使用飛書日曆,每個人的日曆都是全員可見的,時間的透明化和明朗化可以節省人們更多的時間。

我們可能是最早使用飛書的一批“元老”團隊了。在國內版飛書還沒有正式上線之前,我們就拿到了內測名額。但剛開始用的時候,還是會遇到一些大大小小的問題。

其實,遇到問題不可怕,可怕的是不知道怎麼解決問題。我們都說ToB業務其實就包括兩個方面:產品+服務。員工們雖然不能決定用哪款產品,但他們卻能決定要不要繼續使用產品。

一款協同辦公軟件就在面前,但不知道怎麼更好地利用,員工就會從心裏抵觸這款產品,慢慢地就會出現應付的現象,老闆就會覺得是產品不好。

所以在ToB行業中,客戶成功經理是一個十分重要的崗位。客戶成功經理指品牌在產品之外向客戶提供的全程指導諮詢服務的顧問人員;往往具備高度的專業知識,指導客戶更好的使用產品、解決產品應用中的問題、提供最新產品升級信息,從而支持產品的最佳化使用。

簡單理解,客戶成功就是“保姆級”的ToB產品老師,他直接影響着使用產品的學生是否願意為課程續費。

越是年輕的團隊越注重售後服務,不僅飛書本身這款工具很高效,他的服務也很高效。在我們團隊遇到問題時,飛書的客戶成功經理總能第一時間幫我們解決實實在在的問題。

故事2:

某物流公司:飛書讓我們公司實現了管理理念的變革

公司成員:1700+

飛書給我們企業帶來的最大影響是管理理念的範式變革。飛書一直在說,理念+工具=先進的工作方法。工具顯而易見,那飛書傳達的理念是什麼呢?

雖然決策都是由公司高層做的,但很多的創新點恰恰來源於基層員工,因為他們距離市場更近,在與客戶的接觸過程中更容易產生靈感。

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在沒使用飛書之前,公司的員工不知道如何把創新點傳遞給上級甚至更上級,時間一長就忘了,所以公司一直有信息流通方面的痛點。飛書為我們創建了一個很好的信息通道,員工的靈感可以自下而上得快速傳遞。

在我們公司全部都用OKR,並且是全透明化的,不論是企業CEO還是入職第一天的員工都可以快速了解到每個人的工作職責。而這也在另一方面體現着飛書的無層級理念,別管是誰都必須明確工作目標並且接受所有人的監督,也就可以從內而外地提高員工的自制力。

另外,低效率的會議其實會給公司帶來額外損失,除了員工會議多帶來消極成本外,還有不菲的經濟成本:假設一次會議10個人參加,每個人的時薪是100元(在互聯網行業並不算很高),那麼一場一小時的會議,成本就是1000元。如果開了一個無效的會,意味着給公司造成1000元的虧損。一年下來,即便是小公司也可能是一筆以十萬計的損失。

我們公司通過利用飛書的飛閱會理念極大地提高了開會的效率。

每次在會前,會有組織者將會議文檔發出,會議成員各自默讀,並針對文檔細節添加評論、@相關同事溝通,對方能立即在消息頁面收到通知並查看、回復,多人溝通同時進行,大多數簡短溝通評論回復即可完成,會上只需聚焦於未解決的評論,快速得出結論。

這樣做的好處不僅能快速解決問題,還能明顯地提高參會者的投入度,成員會更加明晰自己所負責的工作內容以便後期執行。

其實,飛書很多功能都是為了提高員工的參与度,從很小的一點就能體現出來。比如,過往的溝通中經常被“收到”“贊”“給力”這樣的回復刷屏,員工會變得比較克制。在飛書上,快捷表情回復不會對他人產生打擾,大家表態明顯變得积極很多。

所以,飛書使我們公司從上而下地實現了管理理念和工作理念的變革。它不僅是一款產品,更是一種理念。飛書秉承的理念是,一件事應該更基於上下文,而非上下級,至於這件事情該怎麼做,飛書希望做事的人能基於完整的信息來決策。

用字節跳動副總裁謝欣的話來說就是,字節內部也有層級,但是在溝通過程中感受不到層級。飛書在這件事情上契合公司的一個理念叫做「Context, not Control」(基於上下文,而非基於控制)。

故事3:

某B端資深業內人士:對於飛書,我還有一點展望

團隊成員 :50+

之前飛書一直比較低調,雖然是款比較年輕的產品,但飛書比較好的一點是目標性很強,在協作、溝通上真的是做的比較出色。尤其是飛書的雲文檔,不僅可以實時協同編輯,還可以@同事、添加評論。

我覺得飛書有很多功能組件比較適合互聯網的開發人員和產品經理。比如,開發者可以直接在飛書雲文檔中插入、製作、修改流程圖和UML圖;使用LaTeX在飛書雲文檔中寫公式;通過插入Jira過濾器實時掌握項目動態等等。

如果說對於未來的協同辦公軟件有什麼期待的話,那可能就是數據打通了吧,我覺得這也是SaaS產品的核心競爭力。

其實很多企業做SaaS生態,首要目的就是為了打通數據。目前各個垂直廠商也開始站隊,但站隊容易,合作還是得看落地效果啊,數據互通不是一件容易的事,但一旦打通,想象空間很大。

我之前接觸過很多供應鏈企業,他們既用了OA,也用了CRM,還用了ERP,但他們都表示遺憾的一點就是,軟件之間的數據不互通。有一些做CRM的廠商,他們專門幫客戶去打通數據,但二次開發成本很高,不是所有企業能用得起的。

我有個朋友在飛書生態裏面做CRM,他和我說:“飛書和飛書生態都處在初期階段,這給我們小型垂直廠商帶來了很多的發展機會。”

所以,期待有一天飛書能和生態里的合作夥伴實現數據互通,這可能對企業來說是最大、最務實的成果。

結尾

其實,想要了解一家公司的企業文化,可以從一款產品開始。飛書背後所承載的,正是字節跳動從成立之初到現在一直不曾丟失的“字節范兒”。

36氪CEO馮大剛理解的“字節范兒”是一種帶有務實、技術理想主義特點的文化,在這種文化中,字節打造了企業協作平台——飛書。

謝欣也認為,飛書基於「Context,not Control」理念而構建起的溝通機制是和字節跳動的組織文化相符的。打破溝通層級,將協作做到極致,就是字節和飛書的風格。

不論是ToB從業者還是飛書,都在堅持做困難但正確的事,看似是與眾人背道而馳,其實是在走艱難的上坡路。

【本文作者ToB行業頭條,由合作夥伴36氪授權發布,文章版權歸原作者及原出處所有,轉載請聯繫原出處。文章系作者個人觀點,不代表立場。如內容、圖片有任何版權問題,請聯繫(editor@zero2ipo.com.cn)處理。】

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()11月18日消息,據創業邦報道,上海驥翀氫能科技有限公司近日完成了Pre-A輪融資,本輪融資由水木易德領投,河南戰新氫能產業基金、張家港政府投資平台悅豐金創及山東江詣創投跟投。驥翀氫能創始人付宇表示,本輪融資資金將主要用於產品產能的擴大及加速全產業鏈布局。

據了解,驥翀氫能成立於2018年12月,是一家專註於自主知識產權燃料電池研發和產業化的科技公司。驥翀氫能定位於車用氫燃料電池電堆解決方案供應商,業務涵蓋了電池電堆定製開發、銷售及技術服務等。

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據悉驥翀氫能推出的MH系列電池電堆可以滿足乘用車、大巴車、物流車、中重型卡車、特專車以及牽引機車等不同車型的需求。

產能方面,目前驥翀氫能的電堆產能為500台/年,在本輪融資過後驥翀氫能將建成自己的中試基地,產能將提升至2000台/年(按100kW型電堆核算),滿產營業額也將達到數億人民幣。

【本文為原創,網頁轉載須在文首註明來源(微信公眾號ID:PEdaily2012)及作者名字。微信轉載,須在微信原文評論區聯繫授權。如不遵守,將向其追究法律責任。】

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據多位滴滴金融的內部員工透露,截至目前,“滴滴金融的在貸餘額,不到200億”。

作為一個月活4億的國民級APP,滴滴啟動金融業務5年後,交出這樣的答卷,的確有點差強人意。

滴滴金融為何沒能發展起來,一直是一個行業謎題。

多位員工透露,其原因,就是因為滴滴和金融的基因不合。

在內部,“滴滴金融一度是一個邊緣業務線。”一些員工透露,他們為了跪求流量,不惜去其他部門“連哄帶騙”。

在外部,用戶感覺滴滴就是個“打車軟件”,給金融導流就是“不務正業”,因此金融流量的轉化率不高。

如此的滴滴金融,如何助力滴滴的變現和上市衝刺?

01邊緣化

臨近年尾,滴滴金融內部的氛圍,略微有些緊張。

“我們本來訂立的目標是,今年年底做到在貸餘額220億。結果到現在為止,還不到200億。”滴滴金融內部人士林志強對一本財經表示。

早在2015年,滴滴就開始給金融產品導流,踏上了金融變現之路。

但後面幾年的滴滴金融,並未發力。

“那時的金融產品,都分散到各條業務線里,不夠集中。”一位滴滴的老員工陳一佳透露。

直到2018年2月,滴滴將散落的金融業務拎了出來,成立了金融事業部。

這個消息曾在當時引發媒體熱議,全行業都看到了滴滴的決定和魄力,還有媒體發出了“滴滴或將與支付寶和微信分庭抗禮”的猜測。

滴滴金融要爆發了嗎?

並沒有。

後面近三年的時間里,滴滴金融磕磕絆絆,一路艱辛。

在滴滴內部,滴滴金融一度是邊緣部門。

“當時滴滴金融的領導,特別佛系,不爭不搶,並沒有從集團給滴滴金融爭取到太多的流量和支持。”陳一佳透露。

“因為領導不夠強勢,導致下面的人各自分權,諸侯割據。那時的滴滴金融,就是一盤散沙。”多位滴滴金融的員工透露。

一個並非核心的部門,在集團里推動任何事務,都極為困難。

“金融的基礎是什麼?是支付和賬戶體系。”林志強稱。

比如,支付寶建立了支付賬戶,用戶綁定了自己的銀行卡,假設用戶要貸款,非常方便,可能真的能做到一鍵貸款。

但如果用戶在某個平台上申請貸款,還要填寫一堆資料、綁定銀行卡等操作,很多人就會望而卻步。

所以,以支付為切口,建立用戶的賬戶體系,是建立新金融帝國的基石。

“你知道滴滴有支付嗎?”林志強問。

絕大部分人並不知道。

用戶用滴滴打車后,大部分人會自動從支付寶划扣,一部分人會使用微信支付。

而滴滴支付,被排在了支付方式的最後一位,在6種支付方式之後。

滴滴支付被排到所有方式的最後一位

“阿里、騰訊和蘋果,都是我們的股東爸爸,它們的支付優先級別最高。”林志強稱,前面還排了好幾個戰略合作夥伴,而滴滴支付,被擠到了角落。

“從這個排位上,你也能看出來金融部門在公司內部的邊緣化。”

多位滴滴金融的員工透露,滴滴金融在內部很難拿到資源,“我們幾乎是‘跪求’支持和流量”。

既然成立了金融事業部,為何滴滴金融拿不到頂配的支持?

“這和滴滴的基因有莫大的關係。”林志強認為。

滴滴的創始人程維曾經說過:“改變世界,是每一代年輕人最幸福的事。”

他做滴滴的初衷,就是改變人們的出行方式。

“早期滴滴的員工,大多是理想主義者,他們覺得自己在書寫歷史,改變歷史,是在創造用戶價值。”林志強稱。

後來滴滴和優步合併,加入的優步員工中,理想主義者更多。

滴滴前員工心成回憶,滴滴與優步合併后,他曾經接到過一個緊急任務——完善產品的無障礙功能,以滿足盲人用戶的出行需求。

直至今日,他仍然將這份工作看作是他職業生涯中為數不多的溫情時刻。

“這群人,都看不起做金融的,覺得他們就是賣保險和放高利貸的。”心成稱。

林志強最開始去“跪求”流量的時候,多少都帶着連哄帶騙的味道。“我們是來和你們一起做用戶價值的。”

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結果,滴滴其他部門很快就發現,“金融部門是在透支用戶,並不是在創造用戶價值,而是在創造商業價值”。

很快,滴滴內部的一些部門,開始對金融業務線反感——就像是清高的書生,絕不允許自己的作品沾染上銅臭味。

在滴滴內網上,也不時有滴滴員工呼籲金融事業部減少廣告投放。

兩種基因的不融合,讓滴滴金融一度被擠到了夾縫中。

很多滴滴金融的員工都覺得,自己和滴滴這個龐大的集團,是格格不入的。

不知道程維在成立金融事業部的時候,是否會在創造用戶價值和創造商業價值上搖擺,在理想和現實中掙扎。

02基因不合

金融和滴滴基因的不融合,在外部來看,碰撞得更激烈。

滴滴,給用戶的印象,就是一個打車軟件——這個定位在用戶心裏,到達了不可逆轉的地步。

太垂直,會導致橫向拓展的時候,出現巨大的阻力。

陳一佳發現,我們給用戶推薦金融產品的時候,用戶都特別反感:“你打車做得不夠好,還給我推薦這些花里胡哨的功能幹嘛?”

“同樣的金融廣告,在美團上的轉化率就比我們高很多。”

“這是因為美團是一個多場景的APP,業務線繁多,只要是和生活相關的,各個場景相互導流,很正常,用戶接受度也高。”陳一佳稱,但如果滴滴給其他產品導流,“就是不務正業”。

保險產品的基因,也和滴滴不契合。

滴滴曾經因為幾起安全事件,被推到輿論的風口浪尖。

因此,後期滴滴的宣傳,都是在反覆強調,如何保護用戶安全。

而保險的銷售,天生就需要販賣焦慮——但販賣焦慮,則直接違背了滴滴的安全原則。

因此,滴滴向乘客兜售保險,會帶來“滴滴不夠安全”的心理暗示;對於司機而言,保險廣告等同於“不吉利”,會削弱司機的积極性。

這種外部基因的不匹配,導致了滴滴金融轉化率低,“業務規模一直沒起來”。陳一佳稱。

此外,滴滴因為場景單一,用戶大多即用即走,不會在APP內長期停留。這也影響了滴滴的變現能力。

極光iAPP數據显示,滴滴近三個月的用戶日均使用時長僅有6.14分鐘。

而互聯網的下半場,早就從爭搶新用戶,過渡到了爭搶用戶時長的戰爭。

03如何破局

今年6月,滴滴金融任命了新的事業部總經理卓越。

在此之前,他是滴滴的財務和經營管理副總裁,也是滴滴總裁柳青在高盛時期的同事。

“Allen(卓越的英文名)比上一個領導強勢很多,很快就結束了諸侯割據的局面,統一部門。他在公司也有實權,現在我們不用去跪求其他部門拿流量了。”林志強稱。

新領導上任之後,滴滴金融在內部的話語權也有所提高。

而林志強去拿流量的時候,也不再需要哄騙其他部門。“現在都直接說,我們就是來做變現的,是為了上市沖估值的。”

也正是在同一時期,滴滴APP內開始出現大量的金融廣告。滴滴轟轟烈烈的金融導流自此開始。

但滴滴金融會成為滴滴出行的戰略部門嗎?

“現在還沒有看到苗頭。”林志強透露。現在,無論任何場合,滴滴都在主推另兩個產品:

一是花小豬,二是橙心優選。

花小豬是滴滴近期推出的低價網約車服務。

“滴滴不想放棄低端市場,但低端市場的管理難度又太大,前面幾次安全事件,讓滴滴承受太大的壓力,所以獨立出來一個品牌,進行風險隔離。”林志強透露。

滴滴的另一大重點業務,則是社區團購產品橙心優選。

社區團購,是當下互聯網圈最熱門的風口之一——就是聚合社區的流量,再提供低價產品。

10月,滴滴網約車平台公司CTO賴春波將調任橙心優選,負責產品技術等領域。

但在外界看來,與美團、拼多多等競爭對手相比,滴滴在流量導入、地推運營與供應鏈渠道上都不具優勢。

滴滴想贏得社區團購這場大戰,恐怕並不容易。

滴滴拓展其他業務,恐怕也都會遭遇金融業務線同樣的境遇——越垂直的業務,橫向突破的壁壘越高。

滴滴如何破局?

在老員工陳一佳的眼中,滴滴似乎已錯過了最佳的破局時機。

“滴滴在早期,如果能拓寬一些場景,可能現在就不會這麼被動。”陳一佳稱,滴滴可能要打造“出行”的全場景。

比如,地鐵、公交、高鐵,還有人提出,後期甚至可以把機票、酒店等與此相關的都涵蓋進來。

“但現在做,稍微有點晚了,如果4年前做,興許又是另外一番格局。”陳一佳稱。

成也蕭何敗蕭何,曾經的專註,讓滴滴建立壁壘,一統天下;但過於的專註,卻讓滴滴困在自己建起的高牆之下。

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